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人力资源管理中的工会与授权

阐述工会如何使管理者成为更好的管理者

随着当代社会雇佣关系和劳资关系的大量建立,社会组织中的管理者在工作条件上越来越自由。考虑到雇佣关系的法律框架不断变化,工人之间的工会组织得到了加强,从而使管理人员对其工作作出了更高的承诺。正如Schwind&Hari(2007)所揭示的,员工通常被用作达到目的的手段,而不是目的本身。在此基础上,工会管理者的信息参与提高了工会在组织中改善工作条件的谈判能力。因此,提高效率和绩效,因为一个授权的员工队伍提高了工作的积极性和高度的兴趣。

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根据马克思主义理论,雇主和雇员在工作条件方面经常发生冲突(Jeffries&Hunte,2003)。由于雇主通常被认为是无所事事,在他们的组织中做不那么乏味的工作,马克思将这种情况描述为在作为员工团队一部分的管理者中造成了低自尊和士气。随着管理者被分配了大量的工作,而工资却比雇主要低,劳资双方的矛盾似乎一直存在。

如果通过组建工会赋予员工权力,管理者之间的效率将自动恢复,因为管理者将保护员工免受不必要的挫折。这是基于,员工与管理者之间的最终关系将完全基于雇佣关系契约,而不是基于心理契约。

根据多元理论,员工参与福利和工会的形成,以在组织中形成更大的讨价还价能力。正如Schwind&Hari(2007)所描述的那样,员工之间的团结减少了被高层管理者压迫的机会,因为他们有一个更加统一的行动体系。在这种情况下,雇主与雇员之间的心理契约应包含雇员组建工会和其他社团的自由。

通过组建员工工会和福利协会,员工获得了高度的积极性(Loo,2004)。这使得他们在生产上更高效,这使得组织在当前竞争激烈的商业环境中获得了竞争优势。现代雇员关系主要是寻求在雇主和雇员之间建立一种民主的非正式关系。因此,由于工作环境自然友好,雇员和雇主之间将建立长期的友好关系。

快乐的员工是多么富有成效的员工

快乐的员工比不快乐的员工更有效率,因为他们在工作场所的积极性很高。尤其是,任何社会组织的根本要求是调整工作环境,以满足工人的期望。在这种情况下,雇主被赋予了一项关键任务,即通过在雇员中创造有利的工作条件来确保他们的劳动力幸福。

Schwind&Hari(2007)认为,员工之间有利和有利的工作环境提供了一种包容感,从而导致员工的高满意度。值得注意的是,员工激励与组织的绩效和盈利能力成正比。在此基础上,组织产出与繁荣完全取决于员工对工作场所获得的满意度的保留反应。

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根据Jeffries&Hunte(2003)的观点,雇主应该促进员工的认可,因为这是激励员工的一种有效方法,可以确保并维持组织内的高生产力劳动力。假设的话,如果社会组织中的工人内在动机不好,他们通常表现得很差,从而导致组织内生产力低下。

基于享乐因素,只有当员工从工作环境中获得更多乐趣时,他们才会更有动力。根据劳动捐赠理论,社会企业的员工愿意为社会提供有价值的服务。这是由他们的努力被用来促进社会福利的固有感觉引发的。在这种情况下,公共组织工作人员最重要的激励形式之一就是利用他们的劳动帮助整个社会。

为什么绩效考核是人力资源管理的重点

根据麦考利教授的评论,“绩效考核是人力资源管理的重点”,正如人们所揭示的那样,员工对工作的积极性在很大程度上取决于他们从工作中获得的回报。特别是,这种奖励可以是物质的,也可以是非物质的。如果管理者对员工的工作给予积极的评价,这些员工会得到无形的奖励,从而导致他们对工作的积极性很高。非常重要的是,社会组织的管理者除了社会需求之外,还应该最终考虑员工的心理需求(Loo,2004)。通过这样做,组织将提高员工的效率,从而提高生产水平。

正如Schwind&Hari(2007)所揭示的,高层管理者对员工的正面评价增强了期望行为的强化,从而提高了员工在各种活动中的效率。Jeffries&Hunte(2003)将组织的绩效水平与员工的心理福利联系起来;谁是这种组织业绩的最终决定因素。雇员对工作有积极态度的能力要归功于他们受到雇主的高度尊重。在不同的组织中进行的研究表明,由于员工的绩效显著下降,组织间的低激励导致了他们的怠惰。

相当重要的是,管理层对实现与员工统一关系的承诺程度取决于获得的心理满足感。尤其是,雇主被赋予通过积极评价建立和培养其劳动力的非常关键的作用。在这种情况下,社会组织管理者的有效领导技能构成了员工生产力的基本组成部分。

Schwind&Hari(2007)指出,雇主激励员工的主要目的是培养积极的态度,提高员工的工作效率;这反过来又会提高本组织的业绩。一般来说,雇主对员工的激励可以被描述为实现积极专注的员工队伍的关键策略之一,这反过来又会产生质量和数量的生产。

应考虑创造良好的工作环境(2004年),以改善员工健康的工作环境。准确地说,管理层应该促进员工的认可,因为这是激励员工的有效方法。在这种情况下,公司应该向员工致敬、奖金、奖励,以此来表彰员工,从而提高员工的士气和效率。

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重要的是,值得注意的是,尽管表扬的成本较低,但对员工行为的影响可能非常大。许多社会组织应调整其管理框架,以确保员工的想法和意见得到接纳,这将在很大程度上有助于激励员工。

开发评估学习型机构教授的评估工具

为了有效评估学习型机构中教师的绩效,组织应开发有效且准确的评估工具来评估其员工队伍。最有效的绩效评估标准之一是定期综合评估当前对整个教师队伍教授的社会需求的考虑。由于他们对教学任务的动机在很大程度上决定了他们的教学效率,因此管理层最终不应忽视员工的社会需求(Jeffries&Hunte,2003)。

在当今社会高度活跃的情况下,定期对教师队伍的需求进行综合评估,将发现他们所产生的社会需求,并最终使组织文化与他们的需求相一致。这样,教师队伍的积极性就会很高,导致教学工作效率低下。

通过经常定期评估教师的需求,可以更容易地发现和调整教授中效率低下的任何方面,使他们在教学工作中获得满意。正如Schwind&Hari(2007)所揭示的,一个高积极性的工作团队在很大程度上取决于员工从工作中获得的满意度水平。由于满意度直接关系到员工社会和心理需求的实现,因此,如果员工的需求得到定期审查和相应调整,满意度通常会变得更有效率。

一般来说,通过定期对教授的需求进行全面评估,学习型机构将能够培养一支积极主动的工作团队,以提供优质服务。通过这样做,学习者将体验到一个高度支持的教学团队,能够理解他们的问题并随后帮助他们。

第二个评估学习型机构教授绩效的重要评估工具是设定目标和目标,然后设计策略来实现设定的目标和目标。在这种情况下,目标和目标的制定过程应完全由教师和管理层共同参与,并制定能够达到预期水平的策略。Loo(2004)认为,包含与实现既定目标和目标相关的奖励是一个非常重要的激励工具。

通过这样做,员工会被激励去表现得更好,从而得到承诺的奖励。更确切地说,管理层应该根据全体教师的表现制定一个奖励计划,鼓励他们更加努力地履行职责。通过提供一个预测的分类和绩效,学校管理层应该确保一个工作计划能够让教师对设定的目标和目标进行自我评估。

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通过设定目标和实现预期目标的策略,教师绩效的结果将能够判断教师队伍是否积极激励。假设设定的目标和目标以及最终的工作条件对教授不利,那么管理层就会设计出不同的评估工具来激励员工。正如Schwind&Hari(2007)所认为的那样,任何社会组织的管理层都可以通过一个结果来决定其员工的动机水平。在此基础上,学习型学校的管理者应与教师共同制定目标,并制定实现目标的策略。

社区餐厅人力资源有效管理的福利套餐开发

发展一个组织最重要的一揽子计划之一就是建立以员工为导向的计划,培养他们对工作的兴趣。由于餐厅年轻时有大量兼职员工,因此餐厅老板考虑为员工提供在职培训计划是非常重要的。当员工得到有效的培训后,他们将更加熟练地执行组织中的任务。

除了提高效率外,训练有素的员工团体对工作的积极性也很高,因为通过他们的熟练程度,员工对分配的工作更感兴趣。正如Jeffries&Hunte(2003)所建议的那样,员工的在职培训通过利用员工的资源来提高他们的技能,使他们认为他们的雇主是有爱心和高度可靠的。由于这家餐厅由年轻人组成,是员工团队中最大的一部分,因此,为他们建立在职培训,以激励他们在餐厅内执行各种任务时,会更有效率。

餐厅老板在激励员工时应考虑的另一个非常重要的策略是引入永久性雇佣条款。根据()的观点,社会组织员工的工作安全感是员工工作动机的基本组成部分。当员工被介绍到永久性的工作环境中时,他们的心理福利将得到满足,从而提高他们的工作效率,从而提高组织的生产力。考虑到这家餐厅的大多数员工都是年轻人,引入永久性的工作环境最终会使他们对工作更有信心,从而提高他们在各项工作中的效率和准确性。

正如Loo(2004)所揭示的那样,许多社会组织的员工未能全身心投入到各种活动中,这可能与他们缺乏动力有关,从而导致他们在组织内的各种活动中表现不佳。在此基础上,我们高度鼓励餐厅为员工提供永久性的工作条件,这将导致餐厅内部的创新。

此外,餐厅的管理层应该解放员工的工作环境,加强员工之间的自由互动。Schwind&Hari(2007)提出,社会组织中的群体行为是提高员工积极性的关键因素之一。因为这家餐厅的员工大多是年轻人,所以他们的社会福利应该最终考虑。

通过餐厅内员工之间的自由互动,他们对工作的态度将得到提高,从而提高组织内的生产力(Jeffries&Hunte,2003)。在此基础上,餐厅管理者最终应考虑在员工中营造一个无压力的工作环境,以增强员工的工作积极性,最终使员工获得更好的绩效。

此外,还应向员工提供良好的就业待遇,以促进他们在组织内工作的更高动力。更具体地说,员工在获得相应奖励的基础上,还应获得高薪。在这种情况下,组织的管理团队应该为组织内表现突出的员工制定奖励计划。

Loo(2004)认为,公司员工缺乏良好的薪酬是员工不愿意开展各种活动的主要原因。在这方面,这家餐厅的管理层应该考虑重新考虑他们的雇佣方案,并调整他们,使之更适合年轻员工。

工具书类

杰弗里斯亨特,T(2003年)。世代与动力:一种值得建立的联系。行为与应用管理杂志。2: 35-57岁。

卢奥,R(2004年)。工作动机取向:工作偏好量表的评估。心理咨询中的测量与评价发展,33(4) :222-233。

H.施温德哈里,D(2007年)。加拿大人力资源管理,8版本。圣路易斯:麦格劳-希尔-瑞森高等教育出版社。

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