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宝洁公司绩效考核

执行摘要

绩效考核是衡量和评价员工绩效的战略性人力资源管理过程。这个过程有利有弊,他们认为这有助于公司的积极发展,而且往往会导致员工表现不佳。然而,世界上大多数公司并没有按照要求频繁地执行这一过程,以使员工的贡献与组织的目标和目标保持一致。这背后的原因是大多数管理者要么缺乏对流程的理解,要么忽视了它对公司的好处。分析人士认为,许多组织在实施这一过程时,往往把利益放在首位,从而忽略了员工的福利。因此,除了组织的福利外,建议不惜一切代价保护雇员。就这个过程而言,有许多因素需要考虑。然而,必须在必要时优先考虑那些直接影响雇员福利的因素。

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员工评价的唯一目标是提升组织绩效,而组织绩效的提升完全依赖于员工的贡献。为了避免任何不幸的后果,建议本组织雇用合格的专业人员来执行这一过程。许多因素在这一过程中起着重要作用,因此需要外部专业人员,他们可以轻松地获取信息而不带偏见。他们建议采用专业的管理方式和方式,对实施结果提出建议。

介绍

在过去的七年里,我一直是宝洁公司的市场经理,宝洁是一家世界领先的消费包装公司。公司拥有业内最有效的人力资源管理之一。这有助于公司的良好声誉,作为业内最具竞争力的公司。此外,该公司采用了细致的招聘流程,能够招聘到有竞争力的候选人。

此外,还定期进行绩效评估,以应对各部门不时实施的新变化。过去,公司发生过许多不幸的事件,常常导致亏损,但自从采用绩效考核以来,公司通过聘用和留住创新型和高才干的员工,在行业中取得了良好的业绩(Bird,2013)。

员工选择

根据个人经验,宝洁公司采取措施,加强对高度敬业的员工的选择和保留。我将首先讨论已经存在的方法,并对需要调整的方法提出建议,然后再查看提议的方法。此外,我还将调查员工和管理层的福利,这些福利需要保护公司保持竞争力。就像大多数公司的情况一样,宝洁对招聘过程非常重视,因为如果管理得当,招聘过程可能会带来财富,否则会带来灾难。因此,人力资源经理监督招聘过程,从而使求职者疲惫不堪(Fry,2011年)。

保护公司的努力主要导致了求职者的挫败和羞辱,因为这一过程花费了公司太长的时间来确定最有才华和最合格的候选人。宝洁的招聘流程有五个步骤被证明是有效的,因为大多数继任的候选人都为公司的创新发展做出了贡献。值得注意的是,世界领先的公司在宝洁成功后,最近也采用了这一流程。这证明了宝洁公司拥有一套行之有效的人力资源管理体系,是世界上其他公司的标杆。最重要的是,人们明白,只要公司努力调查员工的福利;其目标和目标必须优先于其他利益(Molineux,2013)。

这五个步骤包括:;申请,评估,初审面试,最后面试,最后是你的报价和未来。从申请阶段开始,候选人需要通过网站(www.experiencePG.com)提交申请。这是在相应的候选人达到公司的最低要求资格后发生的。公司将招聘流程分为:;业务、非管理和技术部门。该司的目标是增加为三个司雇用最适合的候选人的机会。提交申请后,应聘者等待人力资源专员就下一步工作进行联系。

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第二步是对候选人的评估。在提交申请文件后,人力资源部应确认候选人是否符合最低要求的资格。一旦发现候选人符合要求,人力资源部官员会联系并要求候选人进入评估步骤。评估过程的目标是评估候选人在面试中难以实现的技能和承诺。评估是一个严格的过程,旨在确定应征者是否应继续进行招聘过程的其他步骤。该过程分为三个阶段,包括“成功驱动因素评估、推理筛选和原因测试”(Pruijt,2013)。

成功驱动因素评估是在线进行的,作为评估步骤的初始阶段。它包括一个多项选择题,基本题大多与企业的成功有关。但是,就前面提到的三个征聘司而言,它们分为三类。推理屏幕测试也在网上进行,它包括有逻辑答案的基本问题的推理测试。此外,还有一些混合问题,有些是选择题,有些是开放式问题,需要数值计算。最后,通过以上两个测试后进行推理测试。测试是一个面对面的面试,作为一个初步的面对面面试(Beiske&Murray,2007)。

通过第二步后,新兵进入初始面试阶段。在这个层面上,人力资源部对应聘者持乐观态度,现在必须了解应聘者的行为。除了行为之外,了解应聘者的实际动机和过去在现实生活中取得的成就也是很有趣的。另一方面,这个过程是合乎道德的,因为应聘者有机会通过向面试官寻求信息来了解公司。最初的面试阶段对公司来说是一个很好的举措。确保与候选人的双向沟通有助于增强信心,因为这会减少大脑中的威胁反应(Appelbaum,2011)。

第四步是最后一步,这是候选人证明自己适合的最后一步。从最初的面试开始,公司就知道应聘者的行为,尤其是所有过去的成就,并参考背景的性质。然而,在第三阶段没有淘汰,因为公司的利益是了解应聘者的行为,并决定是否录用候选人。这一级别的主要兴趣是深入了解应聘者的技能和能力。这个过程是以面对面的方式进行的,这样候选人就有机会了解公司的;文化、价值观和职业发展机会。如果候选人在第三步中表现良好,那么在这一步就很难失败(Bohlander,2009)。

你的提议和未来是招聘过程的第五步。在这一步,人力资源部的主要职责是祝贺已经证明有很多东西可以提供的候选人。候选人被分配一名主管,负责监督试用和培训过程。在这个阶段,员工对公司和工作领域有着深刻的了解。对于公司来说,是时候在员工收到很多东西后给予奖励了,而且建立的相互关系预计将持续到双方约定的合同结束。

分析与诊断

以上五个步骤是宝洁招聘员工的唯一方法,从过去的估值来看,这一方法已被证明是有效的。我经历了这个过程,虽然这很丢人,但为了公司的利益,它还是值得的。这是公司可以采用的最艰难的选择方法之一,因为它对公司和继任的候选人都有很高的回报。

它不向管理者提出任何道德、法律或实际问题,因为它提供了证明符合公司要求的适当性的渠道。此外,在线申请限制了不道德问题发生的可能性。例如,每个人都可以自由地进行在线测试,不分性别和种族,没有偏见。有一些调整需要作出的过程,特别是那些将使它适应残疾人,如盲人。

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绩效考核

在宝洁,几乎每个月都会定期进行绩效评估。然而,它是由一个非正式的部门负责人执行的。每月召开部门主管会议,讨论公司的绩效和生产流程。对各种问题的讨论总是基于由主管、员工和经理在部门级别进行的非正式绩效评估。会议后立即提出或实施的各种变化证明了这一点(Bird,2013)。

绩效考核的考核始终符合公司的目标和目标。这意味着对个人绩效的评估必须与公司的目标一致。此外,在执行该过程时还需要考虑一些法律问题,尤其是公司政策中规定的问题。例如,宝洁公司的政策规定,宝洁不会在员工易受伤害的程度上歧视员工。

为确保公司进行的任何绩效评估的可靠性,建议在部门会议上获得批准,然后再进入管理会议寻求批准。此举旨在确保所有相关部门批准公司实施的变更。然而,在部门一级进行的最常见的变更包括:;劳动力轮换、个人培训、举办旨在提高绩效的研讨会和研讨会。这些都被认为是微小的变化,因此不需要外部官员的任何批准(Bird,2013)。

此外,特质是宝洁最常用的绩效考核方法。这种方法直接与员工的个人性格有关,与公司的业绩有关。从招聘过程的第三步开始,公司获得了员工个人行为的知识,并以此作为评估员工绩效的基础。这种方法是必不可少的,因为人才是固定在一个最适合公司发展的领域。此外,它不会对公司的政策产生负面影响,因为它是基于与个人行为相关的人才搜寻。关于上述理由,该方法确实限制了组织培养多样性和在多文化全球市场中有效运作的能力。

分析与诊断

绩效评估计划是非正式的,但有良好的沟通目标。公司的最终目标是股东财富最大化,而实现这一目标的最佳策略是确保员工的贡献最大化和生产过程的顺利进行。有许多人负责执行这项计划。他们总是监视组织的业绩,以此作为衡量其可靠性的一种手段。

这个过程是可以接受的,对利益相关者没有违法性。它是为了利益相关者的利益而进行的,负责实施的是主管和员工。从正反两方面来看,基本上对整个公司来说都是至关重要的,因为每个过程都需要监控,以确保顺利进行。唯一的问题是它是非正式的,因此并不是所有的员工都参与其中。

结论和建议

根据宝洁公司的员工甄选流程,招聘流程对公司有利,因为它确保了高生产率的应聘者通过该流程。公司的目标是利润最大化,只有通过确保员工具有高才干才能实现。另一方面,有人建议他们通过线下面试和申请渠道,给那些不能在线评估的弱势候选人一个机会,比如盲人(Appelbaum,2011)。

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今天的就业市场由最早出生于20世纪70年代末的年轻人组成,他们更习惯于快速反馈系统。关于这一点,有必要实施评估项目,以加强对提出的问题的快速反馈。这应该与通过在线申请使用现代技术完成的招聘过程相同。这将确保员工不会遭受威胁反应,这会阻止他们在考虑工作安全感的情况下有效工作(Eisenberger,2003)。

此外,采用正式的绩效评估对公司是有利的。这将使员工能够在充分了解流程的情况下有效地执行任务。除了正式的流程外,员工个人在为公司的发展做出积极贡献的时候应该得到奖励。这将有助于激励、留住创新型、有才华的员工。

反思

如果有机会监督宝洁公司的日常运作,我会确保正式的绩效评估以及调整招聘流程。这将有助于员工充分了解流程,并减少威胁应对的机会,从而阻止员工完美表现。除此之外,员工会觉得自己是公司的重要组成部分,最终公司很容易留住他们。

工具书类

阿佩尔鲍姆,S(2011年)。绩效评估全球化:理论与应用。管理历史杂志,43(7) 公元389-498年。

贝斯克,B.&莫里,J(2007年)。宝洁欧洲公司。伦敦:格林·维拉格。

伯德,R(2013年)。绩效评估计划。美国商法杂志,50(1) ,1-200。

Bohlander,G.和斯内尔,S(2009年)。管理人力资源。华盛顿特区:Cengage Learning。

北卡罗来纳州艾森伯格(2003年)。拒绝会伤害你吗?社会科学研究,302(56),290-292。

弗莱,R(2011年)。建立有道德、有道德的组织。应用行为科学杂志,47(407),第5-12页。

莫利诺,J(2013年)。利用系统性战略人力资源管理实现组织文化变革——纵向案例研究。国际人力资源管理杂志,24(8) 1588-1612年。

普鲁特,普鲁特(2013年)。就业能力、授权和雇主,在揭穿和赞赏行动之间:来自信息和通信技术部门的九个案例。国际人力资源管理杂志,24(8) 1613-1628年。

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