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组织中的权力与控制

介绍

本文探讨了组织中权力与控制的概念。无论谁拥有权力,都能行使某种形式的控制权。控制是管理最传统的职能或角色之一。这个角色的主要方面是确保程序中的错误和错误最小化。此外,控制确保在任何偏差的情况下,及时采取纠正措施。随着管理思想的转变,管理控制的概念也经历了一次蜕变。根据管理理论,控制意味着完全不同的东西。然而,尽管控制的概念不同,但管理的重要作用是不可颠覆的。

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传统的管理观念强化了组织中的刚性和层级结构,组织中的控制是根据这些结构来执行的(Huczynski&Buchanan 1985,p。389年)。在当今的大多数组织中,控制权更加分散,员工也得到了授权。赋予员工权力并不一定意味着管理层不能行使控制权。组织中的管理角色不仅仅是员工的支持或协调。有些人对管理控制持否定态度;它们赋予了控制的消极含义,意味着支配或胁迫地操纵他人。

组织中的权力

权力与控制有着直接的联系;实际上,权力是指影响或控制的能力(Huczynski&Buchanan 1985,p。450页)。人们常常把使用权力与强迫或使用武力使他人按要求作出反应的能力联系在一起。权力本身并不坏,但权力的使用方式既可以是公正的,也可以是不公正的,可以是强制的,也可以是良性的。在一个组织中,每个人都有一定的权力;他们有势力范围或控制范围。

关系中的每个人都有权力。只有通过个人行使某种权力,事情才会发生。权力是所有组织过程中必不可少的组成部分。在一个组织中有两种不同的权力,即个人权力和职位权力。个人权力以个人魅力或能力的形式存在(Roger,2006,p。64页)。职位权力来自于一个人在一个组织中的一个或多个职位。在一个组织中,个人行使权力的基础是职位、专长、个性或说服力。无论哪种情况,个人通过使用武力或通过劝说行使权力(Roger 2006,p。247页)。虽然个人权力不同于职务权力,但个人权力在不同层次的行使是实现职务权力的可能。一个人的影响力取决于一个人能做的决定的种类和效果。

杰克逊更依赖于个人权力。一个人行使他或她在组织中的职位所规定的权力。正式权威很重要,但它必须建立在个人的技能、经验和知识的基础上。是技能、经验和知识决定了个人的力量。个人权力决定了其他员工是否愿意听从和接受上级或经理的指示。因此,管理者拥有职位权力,但这是他们的个人权力,而不是确保他们在组织中拥有完全控制权。

个人权力唤起人们的同意或是由个人的意愿给予的。管理者只有当他们能够得到一个愿意的追随者时,他们才是有效的。然而,职位权力支持个人权力,使下属不会操纵领导。职位权力确保了领导者能够坚持某些追随者可能坚决反对的东西。必须指出的是,在一个组织中,员工可能倾向于自私,希望从很少的努力中获得巨大的收益。职位权力确保管理者能够实施正确的绩效。然而,鉴于员工也有个人权力的形式,他们很容易选择排斥。为了避免冲突,管理者必须依靠个人权力来吸引合规性。

个人权力意味着由于个人属性而寻求遵从(Jackson&Carter,2007,第63页)。地位权力是指他人仅仅因为对自己的正式权威而尊重或顺从。在职位权力中,对下属不利的决定的威胁会招致人们的期望行为。在个人权力方面,由于专业知识、知识或技能优势而进行的劝说会使人顺从。个人权力倾向于讨价还价,而地位权力则依赖于主张立场。

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控制的重要性

没有控制,组织就不能运转。一个组织只存在于一群人共同努力实现既定目标的地方。想象一个没有目标或目标的组织是荒谬的。一定有什么能把不同的人聚集在一起。在他们团结一致或携手朝着一个既定目标努力之前,每个人都必须相互沟通。第二,只有通过讨论和规划才能阐明共同目的。作为组织计划中的人员,他们必须满足谁将在什么时候做什么。在小型组织或团体中,所有的个人都可能参与到这个过程中,但是他们中的一个或一些人将更接近于协调人,从而成为活动的控制者。在一个大的组织中,一个由活动控制者或管理者组成的团队对于组织活动的协调是必要的(William 1993,p。94年)

在现代管理实践中,控制不再是支配或支配他人的同义词。相反,作为管理的一种功能,控制更符合确保正确的绩效水平、制定标准和程序以及在出现错误时采取纠正措施。因此,控制权是在已经确定的原则或程序标准的范围内行使的。例如,管理层要控制绩效,就必须建立衡量员工的绩效水平。没有计划,控制是不可能的,因为实际的组织目标是在计划中设定的。一旦目标被设定,那么控制的目的就是确保不同的因素能够使目标得以实现。

在一个组织中,控制发生在所有级别和所有领域(Stephen 1999,p。87年)。控制是通过战略规划、组织结构设计、运营控制和财务计划或预算来实现的。当控制建立得很好时,它可以确保组织中没有浪费。通过适当的库存管理和在投入和产出中设定具体的质量要求来减少损耗。控制确保组织吸引、培养和留住合适的人(Stephen 1999,p。87年)。通过绩效评估和适当的激励措施来控制员工。信息控制在一个组织中是最关键的;通过预测、报告和分析影响信息控制。最后,财务控制有助于确保组织避免债务和损失。

控制不仅在识别和纠正错误方面至关重要,而且对于采纳和应对变化也是至关重要的。一个控制系统必须有能力预测未来趋势,并有备选方案或可选的行动方案。除了预测未来,通过监控错误发生,控制确保成本最小化,并且错误不会累积。通过适当的性能监控措施,错误累积是不可能的,因为缺陷可以立即识别和处理。控制的最后一个重要性是它通常帮助员工处理组织的复杂性。通过定义必须做什么,由谁、何时以及在多大程度上,控制措施确保员工知道该做什么或不该做什么,以及在多大程度上。

组织中的控制因素

任何控制系统都必须有四个要素。这些元件包括受控元件、传感器、比较器和激活器。受控因素是必须受到影响或测量的元素或因素。受控因素与组织绩效之间必须存在直接联系(Porter 1998,p。65页)。例如,员工从事体力劳动的小时数肯定会决定一个月底完成多少工作。小时数是一个可以控制的可测量因素。

传感器指的是被控制对象被监控、测量或评估的方式(波特1998,p。63页)。重要的是,在一个组织中,绩效衡量指标必须清晰地列出。就销售经理而言,衡量业绩的一种方法是销售代表打电话的次数、他或她完成的销售线索的数量,或目标达成情况。测量方法取决于第三个因素或元素的可用性,即比较器(Porter 1998,p。65页)。衡量绩效的标准是什么?

根据预先确定的标准/目标或以前的记录来衡量绩效。战略计划和行动计划起着至关重要的作用。它们提供了基准或与之相比的性能。控制是指确定任何偏差并制定纠正措施。作为控制因素,激活剂指的是为确保性能按计划进行而采取的纠正措施(Porter 1998,p。67页)。

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组织中的控制在很大程度上取决于组织中的信息传播(Sutton 1988,p。39页)。除非积累、传播和访问有关系统的正确信息,否则无法识别偏差或错误。每个组织只有在信息流动适当的情况下才能正常运作。信息的流动必须是双向的。可根据标准清楚地确定偏差,并确保其符合性能标准。例如,如果有指定的着装规范,必须让受影响的人充分意识到。通过彻底的宣传和意识,任何偏差都很容易被注意到。至于销售人员,应该为他们提供标准的报告模板,以捕捉不同的绩效指标。这些标准模板使管理层很容易识别偏差。

组织中的控制发生在两个层次或两种方式。第一个层次研究组织的性质,目的是确定组织设计或系统的有效性(Huczynski&Buchanan 1985,p。349页)。组织中的第二个层次或方面的控制涉及日常操作。因此,组织中的控制考虑到系统的所有组成部分,同时也关注系统中每天输入的内容。控制方向在很大程度上取决于组织的战略目标或总体计划(Roger 2006,p。114页)。

组织的总体规划或战略计划被分解为具体的措施或指标。一些常见的总体组织绩效指标是市场份额、投资回报率和总收益。此外,预算对于控制组织内用于确保现金流有利的工具非常重要。组织通过计划建立规范,并参照规范进行绩效评估。任何偏离规范的行为都必然需要采取纠正措施,而实现既定目标则应保证某种形式的奖励。

操作层面的控制着眼于基本的日常投入和产出措施。只有在制定了具体计划的情况下才有可能进行控制(Roger,2006,第115页)。运营计划通常包括行动计划、任务规范、预期质量标准、预计成本,然后是产出预期。一旦给定的参数或措施被预先确定,控制就变得容易了。

当考虑系统中的个体时,控制变得具有挑战性。监测个人的表现并确定评估所依据的正确标准并不容易。一个销售人员可能完成了他或她的销售目标,但基本上没有达到客户满意的要求。在短期内,作为业绩衡量指标的目标已经实现,但销售人员的行为可能会损害组织的形象。控制人通常需要相关的行为管理(Lynda,1999,p。61页)。

评估行为并不容易,而且很容易引发破坏操作稳定性的反应。评价也存在主观性的挑战;个别管理者有自己的判断方式或行为偏好。在大多数评估工作中,行为是量化的,但行为是一种质量。如果一个经理不只是和一个个体打交道,而是和一个单位的员工打交道,而且不总是和他们一起工作,那么操作标准和程序就最方便了。

操作标准或程序是预先确定的,以确保控制在所有操作中都是计算好的。控制的目的是确保操作或程序的有效性。它给出了要做什么、不做什么以及在多大程度上的限制(Huczynski&Buchanan 1985,p。455年)。确定组织中每个人,特别是员工都能接受的限制或标准是一项具有挑战性的任务。

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进退两难的问题通常是,是让员工设定自己的标准/目标,还是为他们决定一切。设定程序的目标或标准的问题在于,员工可能会排斥这些目标或标准。允许员工设定自己的目标或积极参与制定程序的标准意味着他们会更乐意接受在这些目标下运作。然而,当员工被允许设定标准时,他们很可能会自私,而不是对组织慷慨大方。

当局控制的环境(陷阱)

鼓励员工参与的另一个选择是对工作场所进行微观管理。微观管理意味着过度控制组织中的每一个过程、程序和细节。多年来,微观管理被证明是徒劳的;它只会在诱捕雇员的同时,诱捕控制者(Roger 2006,p。68页)。从长远来看,员工学习的新技巧会让管理层陷入困境,但却没有将组织提升到下一个层次的积极影响(William 1993,p。99年)。

鼓励员工参与,因为这是唯一可靠的管理方式,而不是失去控制。控制管理者的行为只会招致反抗,这可能会导致组织目标的失败。组织中的决策必须通过参与式方法来完成;否则,管理者会陷入困境(林达1999,p。91页)。如果一个经理在控制,他或她做了一个错误的决定,那么员工会很高兴地执行,而失败不是员工的错,而是经理的错。

微观管理导致员工失去主动性或组织中的主人翁意识(Henry,Sumantra,&James 2003,114)。当员工失去主人翁意识时,他们也会失去责任感。正是由于上述微观管理的负面影响,管理者往往不愿控制倾向。然而,这并不意味着管理的公平性。相反,控制必须在计算到程序或过程中,使员工通过遵循那种程序自动控制自己。

标准程序确保员工和经理都知道什么是成功完成任务的标准。如果有缺陷,经理和员工都会很清楚。直接来自经理的过多控制意味着员工的灵活性降低。在这种情况下,员工和经理都可能陷入一种不符合组织利益的不正常关系中。

员工授权

员工对于流程的改进、嵌入以客户为中心的文化以及保持开放的内部沟通网络至关重要。在适应了更具参与性的管理风格后,企业现在热衷于鼓励员工参与决策。创新和创新是任何参与式管理体系所珍视的关键价值观。据了解,员工只有在一个组织中拥有决策的自由或权利,才会展开翅膀、创造或创新。这种观点通常被称为员工授权。为了实现员工授权,机构必须建立鼓励员工参与的制度(Lynda 1999,p。74页)。

为了让员工在制定组织标准、程序和战略选择方面发挥主导作用,他们的能力必须得到承认和发展。他们的参照系必须通过最高管理层的倡议来改变(高层管理者必须积极参与)。鼓励员工参与的一个强有力的方法是鼓励表达自由的全部含义(Roger 2006,p。53页)。当员工不能自由表达自己时,他们很可能会觉得自己是一个扼杀他们的制度中的受害者。这样的情景肯定会扼杀创造力和创新。

向上和向下传播信息;应该让员工知道。在许多组织中,很多信息都是自下而上的。单侧(上行链路)信息路径干扰下单 链。了解正在发生的事情和应该发生的事情对于赋予个人做出决定的能力至关重要;他们会有信心,因为他们的决定是充分知情的(波特1998,p。75页)。应向履行各自职责的员工提供所有相关信息。不一定要将组织中的所有事情都传达给所有员工,但必须提供与角色相关的信息。

必须鼓励员工承担责任。只有当一个人能够做出决定时,他或她才会感到有责任感。因此,必须鼓励员工自我导向。在自己的工作岗位上或为自己的角色承担个人责任会激发对所做决定的兴趣和影响决策的愿望。必须鼓励团队合作,每个人都必须对团队负起独特的责任。即使是由团队完成的工作也必须明确界定,这样每个人都清楚自己的期望。

必须鼓励员工互相支持和互相照顾(George,Scott&Arthur 2006,p。147页)。工作场所的指导系统是有帮助的。同龄人的支持有助于人们培养必要的自信,成为职场领袖。授权扮演着重要的角色,因为通过授权的职责,个人在组织中扮演更重要的角色。这有利于组织,因为如果授权是真诚的,员工的士气可能会得到鼓舞。为了让员工的参与取得成果,员工之间的相互尊重至关重要。相互尊重不仅是对权威人物,而且是对所有员工的尊重。尊重他人的一个关键方法是能够识别别人的礼物并欣赏他们。

授权

授权员工的一个有效方法就是授权。有效地进行授权,不仅有助于管理层,还可以培养其他员工的能力(Henry,Sumantra,&james2003,59)。授权应该基于一些标准。有人建议,在授权之前,一个人必须清楚地知道他或她需要授权的任务以及为什么。授权不是要放弃一个角色;相反,它是在放弃一个角色,而这个角色仍然是给予者直接负责的。

在授权之前,人们必须清楚地知道预期的结果是什么。这对于确定完成任务或工作所需的条件至关重要。在让初级员工去做这项工作之前,管理层必须澄清要使用的方法以及在什么时间范围内使用。管理层必须弄清楚员工在没有协商的情况下可以做出什么样的决定,他们必须首先咨询哪些决策,以及那些绝对不能胜任的决策。他们在履行授权任务时被允许的权限应该足够,这样他们就可以在不太依赖上级批准的情况下实际完成工作。

报告是一个重要的方面,将确保在授权的情况下顺利运作(George,Scott&Arthur 2006,p。73页)。员工必须定期向授权机构提交报告,以便管理层能够充分参与正在发生的事情。考虑到组织的最终责任在于他们,高层管理者必须经常得到通知,这样他们才不会迷失方向。必须鼓励时间框架,这样组织的任何部分都不会因为部门业务或决策过程的松懈而落后。

确保管理层充分了解情况的一种方法是定期与员工开会。此类会议应是对报告或分配任务的后续行动。这样的会议使管理层能够与员工进行比较,并制定改进或解决特定问题的方法。必须有机制来监测和评估分配任务的进展情况(Henry,Sumantra和James 2003,94)。这样可以使组织中的问题或任务按计划进行,避免组织进度的懈怠。

另一种保持控制的方法是通过监控和评估员工的活动。这样做的唯一目的是确定员工在执行过程中需要帮助的地方。必须始终鼓励员工对与工作有关或在工作过程中做出的流程和决策负全责。承担全部责任将鼓励更加机敏,从而保证结果。然而,即使应该鼓励员工承担全部责任,管理层仍然保持警觉,并密切关注工作执行中发生的事情。管理层在处理工作站出现的任何问题时必须迅速并给予支持。

结论

本文探讨了组织中权力与控制的概念。权力和控制是紧密相连的,因为只有拥有权力的人才能影响或控制。讨论的两种主要权力类型是个人权力和权力地位。在组织中,权力被指定在一个职位或一个级别上。然而,基于位置力的控制效果不佳。职位权力必须得到个人权力的支持,个人权力是指个人的技能、专长、知识或基本上的魅力。

控制是重要的,因为它确保或保证组织目标的实现。然而,控制在很大程度上依赖于预先确定的规范,因此需要对控制进行适当的规划才能有效。规划提供了一般的组织目标。从目标出发,制定了具体的计划,针对这些计划制定了绩效衡量或控制措施。程序标准在将控制计算到组织过程和操作中起着关键作用。

程序或操作标准必须精确,并与所有可能受其影响的人进行良好沟通。制定和传达对不采取纠正措施的个人的处罚也很重要(Huczynski&Buchanan 1985,p。451年)。这一措施是必要的,因为面对控制,一些人可能倾向于叛逆或只是固执己见。设计控制措施的管理者考虑的另一个方面是坚持的动机。必须向员工说明遵守控制措施的重要性。例如,为什么销售人员要完成目标?如果在制定一个组织的战略计划时,所有与控制相关的问题都能得到处理,那么控制就成为一个既定的问题,而不是一个需要解决的问题。

参考列表

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