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绩效反馈技巧

介绍

所有的组织都在努力提高生产力和获得市场领导地位。为了帮助实现这一目标,员工的价值是巨大的,许多组织都致力于确保员工的最佳表现。为了帮助衡量绩效,定期进行绩效评估。只有当评估确实能提高个人的生产力时,才能被认为是有效的。只有向员工提供反馈,才能保证评估的有效性。Moss和Sanchez(2004)认为反馈的传递方式非常重要,因为它决定了反馈是否有助于或阻碍改进。因此,可以看出,反馈过程对于组织绩效的提高是非常重要的。建立在可靠理论基础上的反馈实践比没有理论基础的反馈实践更有效。有鉴于此,我将在本文中着手研究如何使用Kolb的模型来提高我的绩效反馈技能。我将讨论相关的工作场景,并展示如何通过遵循Kolb的模型来展示增强的反馈技能。

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Kolb模型综述

科尔布的学习风格理论可以说是最有影响和广泛使用的经验学习模式。Kolb的模型主张“学习者和环境之间的辩证关系,在这种关系中,两种截然相反的认识模式提供了我们运用经验并加以改造的手段”(Thorpe,Edwards&Hanson,1993,第7页)。根据这个模型,学习风格可以被视为一个具有不同阶段的循环连续体。这些抽象的观察和体验都是积极的,具体的经验。有效学习包含了所有这些阶段,学习者以渐进的方式经历这些阶段(MacKeracher 2004)。科尔布模型的核心是“一个简单的描述,如何将经验转化为可用于指导新体验选择的概念”(Sugarman 1985,p.264)。Kolb模型中描述的四种学习模式都能有效地提供反馈。这是因为Kolb的学习模型提供了一个很好的概念框架来增强反馈过程。

具体经验

科尔布学习周期中的具体经验元素被描述为“感觉和感知”。这个阶段处理的是对现实生活中所呈现的信息的实际感知。在这个阶段,个人从采取行动中获益最大。在我的绩效反馈任务中,这一阶段需要找出员工在考核中的具体细节。我会利用观察,因为现实生活中的观察帮助一个人处理他们所能看到或听到的关于个人行为的信息,而不是做出假设。Heathfield和Woods(2009)指出,未能专注于观察将导致经理做出推断,即根据所观察到的情况做出假设和解释。推论会导致不好的情况不成比例地被夸大,从而降低反馈过程的效率。例如,以凯文为例,我会观察到他在大多数早上上班迟到10到20分钟。如果我决定做出推论,我可能会把这解释为员工不可靠和懒惰。这可能与事实相去甚远,因为尽管员工迟到,但他很勤奋。

这个阶段的另一个发展是,经理对员工的能力和主要职责做出了明确的评估。关于员工在组织中的能力和角色的问题,经理可能还不知道,现阶段将予以澄清(Shields 2007)。这将导致经理和下属对下属的要求形成统一的想法。员工凭借自身能力所能完成的事情也在本阶段得到了强调。这将有助于我的反馈技巧,因为我会对员工有特定的期望。因此,我可以判断员工是否超出了自己的能力,或者表现得远远低于他的能力。

在CE,我很有可能会参与到员工的体验中。Sugarman(1985)指出,在具体的经验阶段,经理应该与经验保持分离。这将使他能够有效地观察和反思活动。Burke和Cooper(2008)指出,在这一阶段,对经验的反应会极大地影响学习过程。出于这个原因,私下给接收者反馈会更有效率。其他人出现在评估中会增加接收者的恐惧感。尤其是当反馈是负面的时候(Guerin 1989)。这是因为员工希望维护自己的公众形象和自尊,而在同事面前给予的负面反馈会降低这一点。

在CE阶段,必然会观察到故障。Moss和Sanchez(2004)宣称,每一次失败都应被视为一次学习的机会,因此,管理者应致力于从员工的任何失败背后吸取教训。应提供反馈,以帮助员工的个人和专业发展。让员工注意到潜在机会所在的领域,并提供有助于实现这些目标的建设性步骤,可以激励员工表现得更好。Johari窗口显示,存在一个盲区,其中包含个人不知道但其他人可以看到的信息。通过反馈,我可以将这个“盲区”中的信息提请员工注意。然后他可以根据我的反馈做出积极的改变

反射式观察

模型的下一个阶段是反思性观察(RO),这需要对实际经验进行深入反思。这一阶段的前提是,如果要取得任何进展,就必须将经验转化为有意义的想法。关于绩效反馈,RO需要对员工的反馈进行反思。绩效评估基于这样一个假设,即员工应该保持甚至超过某些标准。Moss和Sanchez(2004)指出,员工绩效应根据既定的绩效标准进行比较,而不是与其他员工的绩效进行比较。考虑到这一点,我可以向朱迪·托马斯提供建设性的反馈意见,因为她将自己的表现与其他员工的表现进行了比较,因此她对没有得到提升感到不满。

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通过RO,我将能够找出员工特殊表现背后的原因。当员工的绩效未能达到预期时,这一点尤其重要。通过参与这一阶段,我将能够理解员工绩效不佳的所有潜在原因。花点时间调查表现不佳的潜在原因将有助于克服任何可能妨碍我反馈行为的偏见。伦敦(2003年,第16页)指出,当管理者给出糟糕的绩效反馈时,“他们往往比给予积极绩效反馈时更具体,以便尽可能地帮助表现不佳的员工”。这可能会对接收者产生负面影响,因为他们可能无法恰当地解释反馈。考虑到这一点,好的反馈应该鼓励参与过程的双方坦诚相待。因此,给对方一个机会对他们收到的反馈做出回应是很重要的。这将要求员工反思他们所获得的信息,并给出他们对情况的看法。

伦敦(2003)指出,在组织中,存在一类员工缺乏良好表现所需的能力或动力。这种“边缘执行者”包括那些没有充分利用他们的潜力的人和那些误导他们努力的人。反馈可以帮助经理处理这些成绩不佳的人(Shields 2007)。观察将有助于我认识到朱迪·托马斯是一位高效、准确的员工,他致力于组织工作。London(2003)建议经理可以利用关于员工边际绩效的诚实和直接反馈,并提出解决问题的方案。技能矩阵指出,确保员工具备完成工作所需的技能是至关重要的。通过咨询,可以更好地了解员工的技能和兴趣,并由此在组织中提供适当的机会。

这一阶段也将使我能够及时提供反馈。有效的反馈在本质上是及时的,因为当员工体验新鲜时,更容易强化或纠正其行为(Buron&McDonald Mann,2011)。及时的反馈可以让员工更多地观察员工的行为,而不是仅仅注意到员工的极端行为。这样做将有助于在反馈和期望的组织绩效之间建立联系。

抽象概念化

抽象概念化是个体试图理解已经发生的事件。这一过程包括试图理解事件并了解它们与一个人的生活有何关联。在这个阶段,根据员工的表现对他们进行分类是很重要的。需要考虑的一个重要问题是,分类应该是可理解的,并且应该向员工提供其背后的推理。即使员工得到了积极的反馈,缺乏解释也会导致员工无法理解所收到的绩效评估。这一点在克里斯蒂安·西蒙斯身上就很明显了,因为李博士没有详细说明他的表现,所以他无法理解他的评价。给予解释将确保员工从评估中学习并提高其工作绩效。

在这一阶段,员工将花时间思考当前绩效与预期绩效不符的原因。随后,经理和员工之间可能会就这些差异的原因进行讨论。如果涉及到那个表现出色的员工得罪了其他员工,我将不得不介入。这个雇员缺乏机智,他似乎没有意识到他的行为对其他雇员的影响。通过引起他的注意,他将分析这个问题并形成一种理解。然后可以制定计划来帮助提高员工绩效。

Kolb的模型强调在AC中,对学习采取一种试探性和公正的立场。这对反馈意味着应该采取描述性而非判断性的方法。Shields(2007)将描述与判断区分开来,他指出,在描述行为时,一个人准确地报告了所发生的事情,而在判断行为时,人们试图通过标记行为的好坏来评估所发生的事情。判断对反馈过程是有害的,因为它会使个人对针对他们的指控做出防御反应。这也鼓励了员工的成长,因为他们没有把他们的表现概括为“好”或“对”,而是对他们所做的令人印象深刻的行动进行了具体描述。

不应以评判的方式看待员工以前的表现,而应该对其进行审查,以帮助当前的工作流程。Baron(1988,p.203)断言,“当员工受到对其绩效的破坏性批评时,他们会经历消极的情绪反应,并在未来避免这种反馈来源”。关于凯文,他总是迟到,还没有学会计算机程序检索客户帐户上的信息,我将关注他目前的行为,并注意不要责怪他个人。

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有效的沟通是很重要的,因此,在反馈过程中所做的评论应该是清晰的,并能让员工理解。Moss和Sanchez(2004)建议管理者在向员工提供反馈时应积极倾听。从目前的情况来看,我对凯文了解不多,因此无法提供有效的反馈。参与有效的倾听将使我更好地理解他,从这种理解中,我将能够更好地提供建设性的反馈。通过听取员工的意见,我将获得关于Johari窗口所描述的“隐藏区域”的信息,即包含个人了解自己但他人不了解的信息的部分。口头总结员工对问题的看法等行动将确保对讨论的问题达成共识。

反思还可以作为一种工具,减少经理在反馈过程中做出仓促和情绪化反应的可能性。在涉及凯文的案件中,如果我不花时间思考这个问题,我可能最终会爆发出愤怒的情绪,这会降低反馈过程的有效性。Burke和Cooper(2008)断言,基于在周期的具体经验和反思观察阶段所做的观察和反思,对一个人的行为进行坦率和深入的分析,可以确定行为模式。如果所识别的模式是无效的,那么可以采取步骤来纠正它们。

主动实验

最后一个阶段是主动实验(AE),这个阶段包括测试已经确定的概念。主动实验要求对已经获得的信息做一些事情。因此,有必要提出一些切实可行的建议,让员工利用反馈中包含的信息来做。

反馈应帮助下属诊断绩效困难并克服这些困难。伦敦(2003)声明,只要有可能,提供绩效反馈的人员应提供具体和有用的建议,以帮助员工提高绩效。这些建议在特定的工作环境中既实用又可行。以朱迪·托马斯(Judy Thomas)为例,她在该行做了19年的好员工,但没有得到任何重大升迁,我会提供切实可行的措施,帮助她获得晋升。例如,我会鼓励她参加培训和研讨会,她可以通过这些培训和研讨会来实现晋升。Heathfield and Woods(2011)重申,员工培训和发展对于提高企业生产力至关重要。如果评估显示员工自卑,我建议他/她接受自信的培训。这与技能意志模型是一致的,这种模式要求经理既要关注员工的技术能力,也要关注员工的激励和授权。

Kolb的流程有助于经理让下属参与反馈流程的每一步,从而建立并强化员工的改进承诺。这将使员工清楚地了解对他/她的要求。缺乏明确性和给出具体的例子可能会导致员工的不满,即使员工的绩效很高。在这一阶段,可以对前几个阶段的见解的含义进行测试。员工将用新发现的理解进行实验,看它是否成立。

伦敦(2003年,第23页)指出,反馈不应远离“失去联系和失去学习机会”的行为。AC是以行动为导向的,它包括采取旨在提高员工效率的行动。因此,所有反馈努力的一个关键努力就是将负面反馈与接收者可以参与的改进行动联系起来。以凯文为例,我会给他反馈他的消极行为,并告诉他这是如何影响其他员工的。这里的学习机会将是巨大的,因为反馈离行为不远。

需要注意的一点是,有时实验会导致失败。即便如此,如果员工有机会尝试不同的方法,他们的发展也会更大。因此,这一阶段将有助于确定所给予的反馈是否已有效地转移到个人的日常任务中。Shields(2007)强调,评估绩效评估是否能提高工作效率非常重要。如果新的实践导致绩效不佳,则应提供进一步的反馈并进行必要的更改。因此,员工将以这样一种方式参与进来,以展示他们想要的行为。

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Kolb的模型在本质上是循环的,这意味着它不断重复自己,直到达到预期目标。这对于任何有效的反馈都是一样的,因为反馈应该作为持续过程的一部分发生,而不是一次性事件(Buron&McDonald Mann,2011)。加强员工对失败的学习导向反应可以使员工变得创新,这对组织是有好处的。员工也会被激励去实现预期的组织目标。

讨论

正确的反馈在工作环境中非常重要。Moss和Sanchez(2004,p.32)断言,在组织环境中学习的最基本前提是“发现和纠正错误”。要做到这一点,员工必须向经理提供反馈,反之亦然。向员工提供的反馈应该是建设性的,并有助于他们提高绩效。Burke和Cooper(2008)指出,上级的反馈有助于员工在评估后做出积极的改变。Buron和McDonald Mann(2011)证实了这一点,他们的研究表明,缺乏上级支持会阻碍组织的有效性。

使用Kolb的模型有助于一个人利用有效的学习,从而提供有效的反馈。这是因为模型的使用有助于管理者避免消极行为,如判断和推断。伦敦(2003年)重申,绩效评估和反馈应是“一个系统和持续的改善员工绩效的过程”。Kolb的模型有助于使反馈过程系统化和渐进化,从而使所提供的反馈更加有效。

结论

绩效评估的有效性在很大程度上取决于管理者向员工提供评估结果反馈的能力。如果反馈过程有缺陷,那么评估的效率就会降低,因为员工的生产力几乎没有或根本没有提高。本文旨在反映如何使用Kolb的模型来提高我的反馈技巧。本文首先指出,一个有效的学习者必须使用Kolb模型中描述的四种学习模式。然后详细讨论了每种学习模式及其与反馈过程的关系。这篇论文展示了这四种模式如何提高我的反馈技巧。通过这次反思,我展示了我的反馈技巧是如何通过应用Kolb的体验式学习模式来提高的。

工具书类

Baron,RA 1988,破坏性批评的负面影响:对冲突、自我效能和任务绩效的影响,应用心理学杂志第207-73卷第1992页。

伯克,RJ&Cooper,CL 2008,建立更有效的组织:人力资源管理与绩效实践英国剑桥大学出版社。

Buron,RJ&McDonald Mann,2011年,向下属提供反馈,约翰威利父子公司,新泽西州。

Guerin,B 1989,减少仅仅存在时的评估效果,社会心理学杂志,129(2):183–190。

希斯菲尔德,S&Woods,AJ 2011,双赢绩效评估:为自己和员工获得最佳结果,麦格劳-希尔专业,纽约。

伦敦,M 2003,工作反馈:给予、寻求和利用反馈来提高绩效,泰勒和弗朗西斯,牛津大学。

MacKeracher,D 2004,了解成人学习的意义,多伦多大学出版社。

Moss,SE&Sanchez,JI 2004,你的员工在回避你吗?缩小反馈差距的管理策略,管理学院执行官,2004年,第18卷,第1期。

Shields,J 2007,管理员工绩效和奖励:概念、实践、策略剑桥大学出版社,剑桥。

Sugarman,L 1985,Kolb的体验式学习模式:培训师、学生、辅导员和客户的试金石,咨询与发展杂志,第64卷。

索普,M,爱德华兹,R&Hanson,1993年,成人学习的文化和过程:一个读者,纽约劳特利奇。

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