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SGS公司绩效考核体系研究

执行摘要

此项建议须说明顾问公司在向新元(香港)有限公司提供咨询服务时会考虑的基本问题。该提案确定了公司为振兴其竞争力应考虑的战略目标。此外,本建议书还指出了SGS(香港)有限公司目前遇到的问题。此外,该提案概述了咨询公司的工作方法、预计完成项目的时间范围、费用、关键人员以及在提供咨询服务过程中可能遇到的问题。

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目标

为了实现项目目标,将考虑几个目标。

  1. 研究影响新元(香港)有限公司业绩下滑的原因。
  2. 评估SGS(香港)有限公司普通员工所遇到的情况
  3. 考查新元(香港)有限公司的人力资源管理实务。
  4. 与SGS(HK)Limited的高级管理团队讨论高流动性对组织长期绩效的影响。
  5. 确定组织在绩效评估中应采用的基本流程、策略和技术
  6. 研究新元(香港)有限公司如何运用绩效评估来达到预期的结果,包括建立双赢的局面,降低员工流失率,改善人力资源部员工的工作量,并根据员工的表现给予奖励。

客户要求

业务性质

SGS(香港)有限公司自1959年以来已经营超过50年。该公司的运营需要认证、检查、审计、验证和培训其他公司如何通过在不断变化的供应链中导航来提高其运营效率。SGS(香港)有限公司致力于通过提高其性能测试能力,在质量行业获得高度的竞争优势。这家公司由300名雇员组成的工作人员组成,并分为不同的部门。该公司为不同行业的客户提供产品检验、测试、验证和安全认证服务。SGS(香港)有限公司致力于为客户提供专业的业务解决方案,以降低风险。

背景陈述

公司在过去几年中经历了几次挑战。一些值得注意的挑战包括其盈利水平的下降,员工和客户不满程度的增加。例如,管理层的一些雇员工资低。此外,该公司的特点是缺乏有效的人力资源管理系统和战略。

这些方面可能会对企业的竞争力以及可持续性产生负面影响。员工不满意的存在可能会引发员工的自愿离职倾向。或者,留在组织中的员工的生产力和承诺水平可能会受到负面影响。相反,顾客的不满可能导致公司创收能力下降。因此,该公司可能无法维持其经营。

然而,所面临的挑战是公司管理团队能力范围内的调整,以达到预期的结果。随后,公司管理层打算对其人力资源管理进行必要的调整。为了实现这一目标,公司需要平衡员工和组织的发展问题。公司已认识到,整合有效的绩效评估系统是维持其竞争力的战略方面之一。

我们的方法

作为一家咨询公司,我们致力于为客户提供高水平的满意度。随后,我们会提高新元(香港)有限公司管理团队的能力,以制定和实施有效的人力资源管理实务,特别是绩效考核制度。为了实现这一目标,公司整合了一套全面的方法,为客户提供实施绩效考核体系的各种战略选择。

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保险商实验室将分三个主要阶段提供绩效评估咨询服务。第一阶段需要收集新元(香港)有限公司的业绩数据。这一目标将通过采用一种有效的方法来实现,该方法需要收集公司面临的各种绩效管理问题的相关数据。第二阶段将由一个顾问小组对调查结果进行全面分析。调查结果及分析结果将作为建议如何改善新元(香港)有限公司绩效评估制度的依据。第三阶段将需要由一个联合顾问小组提出具体建议。这一目标将通过确定本组织应纳入其新的考绩制度的具体方面来实现。

时间计划

公司致力于确保在客户要求的合理时间内提供咨询服务。通过将责任分配给顾问团队,确保遵守时间表。这将确保客户不会产生额外的咨询费用。公司打算在一个半月内成功完成项目,如图所示。

活动 预计项目时间[周]
1 2 4 5 6
与客户的初次简报会 X
开始咨询 X
确定必要的改进程序和过程 X
制作并向客户提交咨询报告 X
咨询终止 X

关键人员

由两名顾问组成的经验丰富、技术娴熟的团队有助于提供咨询服务。顾问A将担任项目负责人。他的作用是确保所有项目活动都能进行。他在人力资源管理方面拥有足够的专业知识,作为人力资源顾问已经工作了超过15年。顾问B将包括一名业务分析师,负责提供行业标准方面的见解。随后,将有可能根据现行行业标准评估公司的业绩。

成本核算

提供咨询服务的过程并非没有挑战。值得注意的挑战之一是难以获得可能被视为机密的人力资源管理问题的数据。其中一些方面与公司采用的薪酬标准有关。此外,在确定公司采用的具体人力资源程序和做法时,项目可能会受到阻碍。

为了解决这一问题,将确保从可靠来源收集数据。此外,将向本组织收取实际咨询费50万美元。设定此费用的依据是客户的经营规模和盈利潜力。下表列出了一次性付款的细目。

专业 成本[金额(美元)]
顾问A;项目负责人 28万
顾问B:业务分析师 22万
总计 50万

伦理审批表

商学院申请教授学位的伦理认可

本表格适用于由商学院教授学位的学生进行的任何涉及初级数据收集的研究。该程序特别旨在最大限度地减少伦理问题,其中主要数据涉及人类数据,包括人类及其记录(如医学、遗传、财务、人事、犯罪和包括学业成绩在内的测试结果)。请注意,学员为儿童的商学院不得进行任何研究。

学校将保留此申请的副本6年。商学院将向大学研究伦理委员会(UREC)提供摘要信息,并根据要求向UREC提供更多信息。

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  1. 项目名称:

SGS(香港)有限公司改善绩效评估顾问项目

  1. 这个项目是:
  • UG研究与所教课程相关*
  • UG论文*
  • 与教学课程相关的PG研究*
  • 毕业论文*

*可能需要大学UREC的批准-如果是这样,则需要使用UREC表格的新申请。

  1. 主要研究者:
姓氏: 名字: 横幅标识: 课程:
  1. 项目详情
拟定开工日期: 92015年11月 可能持续时间: 6周
项目概要
研究目标
  1. 检讨影响新元(香港)有限公司业绩下滑的因素
  2. 评估新元(香港)有限公司员工对本公司所采用的绩效管理方法的看法。
  3. 考查新元(香港)有限公司的人力资源管理实务。
  4. 与新元(香港)有限公司的高级管理团队讨论高流动性对组织绩效的影响。
  5. 确定组织在绩效评估中应采用的过程、策略和技术
  6. 研究新元(香港)有限公司如何运用绩效评估来达到预期的结果,包括建立双赢的局面,降低员工流失率,改善人力资源部员工的工作量,并根据员工的表现给予奖励。
  • 方法论;该项目将以个案研究方法为基础,以新元(香港)有限公司的绩效管理为重点。数据将从二级来源收集,并使用描述性统计进行分析。
  1. 研究是否涉及原始数据收集?
  • 是的

这项研究会涉及人类参与者吗?

  • 是的
  1. 与会者是否可以考虑
    1. 易受伤害?(例如精神病?)
  • 是的
    1. 感到有义务参加。(例如组织赞助项目中的员工)
  • 是的
如果以上任何一项的答案是“是”,请解释如何将伦理考虑最小化
  1. 如果研究产生了与个人相关的数据(例如,访谈引述或独特的问卷回答),请描述保持匿名性和保密性的安排
不适用
  1. 描述作为项目一部分的数据存储和维护其安全性的安排。
从辅助来源收集的数据将存储在安全的在线存储驱动器中,以便于访问。

1998年《数据保护法》要求个人了解有关他们的信息是如何管理的。勾选以确认参与者将被告知数据访问和安全安排。

  1. 描述如何告知参与者研究项目的目标、目的和数据保护法合规性(根据问题8)请附上参加者资料表________________________________________________
学术导师
  1. 如果研究将在大学或其子公司或合作伙伴内部进行,该机构的哪位经理或官员已授予访问权限?
  2. 如果本表格中未提及其他相关问题,请在下面注明:
假设不存在影响项目完成的约束条件。随后,该项目将在规定的时间内完成。
  1. 主要研究者声明:
    1. 据我所知,本申请书所载资料是完整及正确的。我/我们已经阅读了格林威治大学的研究伦理政策,我/我们对执行本申请中规定的程序承担责任。本人/吾等已尽力识别在进行本研究过程中可能出现的与本研究有关的所有风险,并承认本人/吾等的义务及参与者的权利。
    2. 我已经和我推荐的学术导师或课程负责人讨论过这个项目,她/他表示他们已经批准了计划的研究。

签名:…………………………………………………………………(请插入您签名的图像)

格林威治电子邮箱:

日期:……。……………………

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SGS(香港)有限公司改进绩效考核咨询项目

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(2015年10月24日)

执行摘要

调查结果

  • 员工问题;这个组织的特点是奖励制度无效。
  • 缺乏有效的足够的薪酬:员工的薪酬不公平。
  • 糟糕的工作设计——工作设计是无效的,因此限制了其对员工职业发展的贡献。此外,雇员的工作量很大,而且得不到公平的补偿
  • 高工作量-客户在产品安全测试和认证方面遇到延迟,大多数制造商认为这是他们制造过程中的一个障碍。
  • 高工作量加上缺乏足够的薪酬,可能会增加员工的压力水平,从而限制他们的生产力。
  • 系统问题;公司的绩效评估体系的特点是不同部门在评估绩效问题上存在差距。
  • 流程限制——公司的员工在如何进行绩效评估方面没有得到充分的培训。

想法

  • 奖励制度应该由货币和非货币两部分组成。
  • 组织可以通过在其工作设计过程中整合工作轮换、工作充实和工作扩大方法来扭转这种局面。
  • 确保考绩制度全面整合
  • 企业应识别成功增强系统所需的环境和人员因素。
  • 员工参与绩效评估系统的设计-绩效评估流程应通过确保绩效评估流程中可能存在的瓶颈得到改进。

建议

  • 整合有效的评级方法和技术
  • 绩效考核表的实施
  • 360度绩效考核流程的整合
  • 整合平衡计分卡
  • 采用绩效工资制
  • 培养最佳绩效反馈
  • 实施广泛的培训计划
  • 员工参与

介绍

获得高竞争优势是当今组织关注的重要方面之一。企业必须确保其运营有助于满足内部和外部利益相关者,如客户、员工和股东。因此,组织必须根据这三个方面不断评估其提升竞争力的效率。绩效考核体系有助于组织评价和提高竞争力。

SGS(香港)有限公司是一家成立于1959年的服务公司。公司总部设在香港葵涌。该公司是SGS集团的子公司。SGS(香港)有限公司已确定向客户提供安全服务的利基市场。该公司专门为世界各地的客户提供安全解决方案,如认证和安全咨询服务。SGS(香港)有限公司通过其业务为客户提供质量和安全解决方案,使客户能够驾驭日益复杂的供应链。该公司拥有1200多名员工,具有多种专业能力。

项目背景

公司的经营受到内部因素、外部因素和形势问题的影响。一个值得注意的外部因素是全球化速度的提高,这导致商业环境中竞争的激烈程度显著增加。此外,公司的业绩正日益受到政治、法律、社会、技术和经济变化的影响。商业组织正逐渐受到压力,要求它们遵守不同的监管要求,如国际劳工法和环境保护法。此外,组织所遇到的与消费者对一个组织对其作用的认识水平的提高有关。

企业面临的主要内部因素之一与员工知识的转变有关。例如,员工专注于实现个人和职业发展目标。因此,组织管理者必须专注于满足顾客和员工的需求和期望。此外,组织投资者和股东正在向组织管理者施压,要求他们确保所采取的战略有助于达到预期的财富水平。尽管市场发生了变化,企业实体必须确保其业绩是最佳的。因此,组织管理者必须采取切实可行的战略企业管理实践。

SGS(HK)Limited管理团队应考虑的战略领域之一是人力资本。SGS(香港)有限公司拟与Futuremark合作进行战略扩张。然而,本组织在寻求战略扩张的过程中可能会遇到挑战。可能影响组织绩效的可识别问题之一是不满意程度的增加。不同普通员工之间的不满可能会影响他们的生产力和对组织的承诺。在过去的几年里,SGS(HK)Limited因其糟糕的员工薪酬福利计划而饱受诟病。该公司的薪酬低于现行市场平均水平。

虽然公司实施加薪的能力可能是由经济变化引发的,但这种情况也可能是由于员工生产力的下降。因此,如果不评估实施的人力资源管理的有效性,公司通过收购增强竞争力的方法可能不会有效。

组织应该关注的最基本的问题之一是绩效管理。SGS(香港)有限公司应整合全面的绩效评估体系。绩效管理体系的整合将对实现双赢起到基础性的作用。

目的和目标

  1. 研究影响新元(香港)有限公司业绩下滑的原因。
  2. 评估SGS(香港)有限公司普通员工所遇到的情况。
  3. 考查新元(香港)有限公司的人力资源管理实务。
  4. 与SGS(HK)Limited的高级管理团队讨论高流动性对组织长期绩效的影响。
  5. 确定组织在绩效评估中应采用的基本流程、策略和技术
  6. 研究新元(香港)有限公司如何运用绩效评估来达到预期的结果,包括建立双赢的局面,降低员工流失率,改善人力资源部员工的工作量,并根据员工的表现给予奖励。

结果

  1. 识别和评估影响SGS(香港)有限公司的关键绩效问题
  2. 了解SGS(HK)Limited应纳入其绩效考核体系的关键组成部分、模型和技术。
  3. 了解绩效评估系统如何促进员工个人发展、员工保留和组织承诺。
  4. 识别SGS在实施绩效考核体系时应避免的主要障碍

报告正文

报告采用了个案研究的方法。Rao(2008)指出,案例研究方法有助于对特定组织内的普遍情况、事件和事件进行彻底调查。一些影响SGS(HK)有限公司运营的问题已从不同的二级数据源中识别出来。顾问确保数据来自可靠来源。其中一个问题与公司的财务业绩有关。过去三年,新元(香港)有限公司的收入大幅减少。表1显示该公司的总收入为1st2014年和2015年的一半时间从2805000美元下降到275.2万美元(SGS,2015年)。这意味着公司上半年的总收入减少了1.9%(SGS,2014)。尽管公司努力减少总的功能性开支,公司的盈利能力仍在下降。例如,公司2014年上半年和2015年的净收入下降了16.1%(SGS集团,2015年)。这一方面导致了雇员工资、工资和其他补偿和福利的波动。

除了财务业绩下降外,该公司在人力资源管理实践方面存在差距。通过对SGS(HK)人力资源管理实践的广泛分析,我们发现了三个主要方面的差距,包括员工、制度和流程。本节要求对已查明的人力资源管理问题进行广泛评价。确定的问题构成了产生绩效管理想法的基础。本文对这三类问题进行了详细评估。

员工问题

无效的奖励制度

SGS(香港)有限公司的特点是奖励制度失效。这家公司没有建立一个公平公正的报酬制度。随后,公司在吸引和留住公司内有生产力的员工方面的效力受到了极大的限制。这可能会影响公司在日益以快速变化为特征的商业环境中保持竞争力的能力。公平性的缺失凸显了这一制度的无效性。

绩效考核体系中的公平概念包括程序公平、互动公平和分配公平等不同维度。分配公平维度与企业所采用的奖励制度与绩效投入的一致程度有关。分配公平是工作绩效最有效的预测因子之一。相反,程序公平是指实施的绩效考核制度在确定考核分数时如何有效地整合了现实和实际的政策和程序,从而影响员工对分数公平的认知。

培养公平感会增加员工接受绩效评估评级的机会,无论是正面还是负面。Bhattacharyya(2011)进一步强调,程序公平是决定薪酬和工作满意度可能性的基础。互动公平的概念涉及负责进行绩效评估的各方如何在与员工互动时采用公平待遇的方法。互动公平是至关重要的,因为它影响到员工决心实现预定组织目标的程度。

员工激励对于提升组织的竞争力至关重要。Lussier(2012)认为,积极主动的员工在执行分配的角色和责任时更有效和高效。在有助于提高员工激励水平的问题中,需要一个有效的奖励制度。对该公司财务报表的审查表明,公司的工资、工资和员工薪酬大幅减少。与2014年相比,2013年,该公司向员工支付了丰厚的薪酬(SGS,2014年)。公司薪酬总额的减少,可能是由新元(香港)有限公司财务业绩下滑引发的。

公司盈利能力的下降可能影响了公司制定加薪等薪酬福利政策的能力。因此,SGS(香港)在奖励员工贡献的能力方面正处于不稳定状态。除上述问题外,对该公司经营状况的进一步调查显示,该公司一直在向管理能力方面的员工支付过低的薪酬。固定的薪酬标准可能会影响管理岗位员工的士气。

考虑到普通员工对公司过去两年负面财务业绩的事先了解,收购后,公司提高薪酬水平的能力的不确定性水平可能会大大增加。这可能会对员工的士气和对组织的承诺产生负面影响。项目经理的低薪酬水平可能会增加他们对工作的不满意程度,从而增加了组织在自愿离职情况下遭遇增加的机会。

如何解决问题

为了解决这个问题,公司的管理团队应该考虑实施一个平衡的薪酬体系。这种方法将有助于显著改善员工对公司确保公平和公正承诺的看法。

实施奖励制度的责任

人力资源经理应与其他高层管理人员共同承担调整薪酬体系的责任。纳入高层管理人员的基本原理是确保考虑到管理人员在如何调整薪酬体系方面的贡献。通过合并不同的经理,组织的能力,以确定最适当的雇员薪酬水平将被纳入。例如,高层管理人员将根据公司的财务业绩决定公司维持拟议薪酬方案的能力。分析显示,新元(香港)有限公司过去几年盈利水平大幅下降。随后,包括首席财务经理等其他经理的重要性至关重要。

应在整个组织的部门内实施这一战略。列入的理由是,新的薪酬制度应在本组织各部门公平、公平地部署。随后,该公司将成功地巩固一个公平的奖励制度。

建议

公司应考虑通过合并不同的薪酬方法来改进其薪酬体系。员工薪酬应包括货币性和非货币性福利。货币福利可以包括奖金、工资和工资增长。另一方面,非货币性福利应包括员工升职、提供带薪休假和医疗津贴。或者,公司应确保表现出色的员工得到充分认可。例如,公司应考虑每年举办一次活动,旨在表彰在特定年份内表现出色的员工。

结果

通过实施平衡的绩效体系,公司将能够巩固员工对公司的承诺和认同。随后,员工因工作环境低效而打算离开公司的可能性将大大降低。总的影响是公司将大大降低员工发展的成本。在员工流动率高的情况下,组织通常会产生很高的人力资源成本。高成本与几个因素有关。例如,为一个空缺的职位找一个完美的替代者是很昂贵的。

工作设计差

SGS(香港)有限公司没有意识到有效的工作设计在促进员工的承诺方面的重要性。随后,分配给普通员工的大部分工作对员工的职业生涯和个人发展目标没有价值。因此,由于缺乏职业发展结构,员工没有意识到通过他们期望的职业道路取得进步的机会。缺乏清晰的职业发展道路可能会引发员工的高离职率。Lussier(2012)认为,工作轮换能使员工发展全面的经验,从而增加个人和职业发展的机会。

如何解决不良的工作设计问题

SGS(香港)有限公司可以通过投资于工作再设计,成功地改善员工对所分配工作角色的价值的认知,以实现个人和职业发展目标。在重新设计工作任务的过程中,公司应考虑采用以员工为中心的方法。以员工为中心的工作再设计方法的整合将提高公司认识员工需求的效率。

在其工作重新设计过程中,公司应考虑整合有效的技术,以确保员工充分参与其中。公司应该考虑的一些基本方法包括扩大工作、充实工作和轮换工作。工作充实将使员工在规划和执行其工作职责中概述的不同任务时有足够的自主权。这一理念会让员工感到有价值。工作充实确保员工从事高要求的活动,从而提高他们的积极性和满意度。

通过整合授权的概念,可以巩固工作充实。这将为员工提供一个体验具有挑战性和有价值的任务的机会。因此,员工会将公司视为实现其职业发展目标的自觉实体。通过提供交叉培训计划,工作轮换将有助于提高全面体验。此外,由于广泛的跨部门员工互动,工作轮换的概念将进一步有助于发展积极的组织文化。因此,企业应考虑利用绩效评估结果为员工和组织创造价值。随后,公司将能够设计对期望的员工和组织发展有价值的工作角色。公司应该认识到培养与低层员工进行有意义的咨询的重要性。

解决问题的责任

处理这个问题的责任应该是各部门和直线经理之间的协作。直线经理的参与将在确保工作轮换、充实和扩大的过程中发挥关键作用。管理者和员工之间的直接沟通能力和能力,是因为管理者和员工之间有广泛的相互作用。直线经理将能够确定最合适的部门,将员工调到哪个部门。因此,组织设计有效的基于需求的培训的机会将会增加。

受影响员工级别

工作轮换、扩大和充实的概念不应局限于雇员的具体水平。相反,这些理念的实施应该在所有员工身上进行。

方法和结果建议

在进行工作重新设计的过程中,公司应确保员工充分了解计划的变动和进行此类工作重组的理由。这种方法将有助于最大限度地减少阻力。此外,沟通将确保员工了解战略将如何促进职业发展。

结果

这一举措将提高公司实施基于需求的培训的能力,对于确保员工具备必要的知识和技能至关重要。因此,组织将成功地发展出一种强大的组织文化。例如,工作轮换将提供属于不同部门的员工进行互动,从而提高他们分享信息的能力。因此,公司有可能开发一个有利于工作的环境(Bhattacharyya,2011)。

工作量大

SGS(香港)有限公司实施了非常广泛和严格的内部产品审核流程,增加了员工的工作量。高工作量加上缺乏对组织促进员工发展的承诺的明确理解,可能会对员工的承诺和生产力产生不利影响。由于工作量大,客户在产品安全测试和认证方面遇到延迟,大多数制造商认为这是他们制造过程中的一个障碍。

如何解决问题

公司应该考虑通过重新设计工作结构来解决这个问题。这将确保员工不会过度劳累。或者,公司应该考虑招聘更多的员工来应对无法自动化的工作任务所带来的高工作量。

解决问题的责任

组织的人力资源经理应承担调整高工作量问题的责任。而且,它应该包括所有的员工。

建议

组织应该考虑自动化一些活动,比如客户服务系统。这一方面将极大地提高员工在应对客户提出的非技术性问题方面的效率。此外,公司应确保工作角色得到最佳分配。

结果

有效的任务分配将有助于最大限度地减少与工作相关的压力,从而最大限度地降低员工的压力水平并提高生产力水平(Latham,2013)。

系统增强

绩效考核体系失效

公司的绩效评估体系的特点是不同部门在评估绩效问题上存在差距。考绩是每个组织在谋求发展竞争力时应考虑的一个重要方面。然而,分析显示,该公司正面临业绩挑战。现行的评估体系缺乏必要的跨功能特征。因此,该系统在不同部门的应用是最小的。该制度应适用于所有部门。

如何解决问题

为重振其竞争力,新元(香港)有限公司应致力于完善其绩效考核体系,确保该体系全面整合。这将确保实现整个组织的使命和愿景的所有关键组成部分都得到考虑。因此,企业应该关注资源、流程和组织。在追求完善绩效考核体系的过程中,组织应重点关注两大类绩效考核因素。

首先,企业应识别出成功加强系统所需的环境和人员因素。在大多数组织中,工作环境是导致绩效问题的主要原因。人的因素应该包括欣赏与员工的智力、先决能力、智力水平和压力承受能力相关的因素。此外,绩效考核体系还应重视员工的动机和价值观。随后,它应该整合与员工目标、价值观和奖励相关的方面。这突出了雇员充分参与设计考绩制度的重要性。确保员工的充分参与对于从员工那里获得反馈至关重要,从而促进对改进领域的有效识别。因此,组织必须采取整体的方法来设计一个有效的绩效考核体系。

阿姆斯特朗(2009)假设绩效评估旨在实现三个核心目的,包括员工发展、管理和计划评估。就行政目的而言,绩效考核对于提高组织在晋升、解雇、调动和降职等不同问题上做出合理人事决策的有效性至关重要(Gilmore和Williams,2012)。因此,考绩将是本组织建立一支强大的工作队伍的关键因素。

在进行绩效评估时,组织的管理团队必须确保收集有效的绩效评估数据(Lyster和Arthur,2007)。评估数据的相关性影响人力资源管理决策基于工作绩效标准的程度。为员工发展而实施的绩效评估应旨在收集组织可以使用的数据,并向员工提供有关其发展的反馈。

公司可以利用评估数据来确定具体的员工培训需求。因此,组织应该实施有效的内部沟通系统。根据Kirkpatrick(2006),沟通有助于员工理解绩效评估系统的期望。此外,在绩效评估系统上的有效沟通增加了员工产生充分参与工作评估过程的感觉的机会(Armstrong,2009)。因此,绩效考核体系应包含360度反馈机制。

除上述各方面外,公司应确保绩效考核体系的改进以有效设计的政策为基础。该政策的目标是确保在设计考绩制度时考虑到必要的作用、能力和期望。此外,该政策是评估员工绩效的基准。

绩效考核体系在促进员工承诺方面的有效性受员工感知的性质影响(Farndale和Kelliher,2013)。因此,组织的管理团队必须确保所实施的绩效考核体系是诚实的。一个诚实的绩效考核体系是提高员工工作满意度的关键,它包括员工对所分配的工作角色和职责的满意程度。在印度进行的一项研究表明,工作场所的司法制度与员工敬业度之间存在着很强的相关性。组织的管理团队应确保考绩数据不会被负面利用。一些经理可能会利用绩效评估数据来伤害下属(Agbola和Abena,2011)。

另一方面,一些组织管理者可能会利用绩效评估数据解雇和强迫某些类别的员工,例如工会成员及其同情者。在执行考绩制度时,各组织应确保避免一切政治动机。此外,不应操纵考绩结果。如果员工在绩效评估过程中意识到这一点,那么他们很可能会避免员工在评估过程中的个人偏见。这种做法清楚地表明,考绩制度无效,因此他们很可能辞职。

方法说明

首先,公司应确保绩效考核体系以有效的评级方法为基础。公司应考虑的主要评级方法包括成本相关变量的检查、观察、记录行为以及对员工态度和特质的判断。观察和记录员工的行为方式对于确保员工了解他们的行为如何影响公司绩效非常有效。运用这项技术将提高SGS(HK)Limited员工对其行为如何影响公司整体绩效的认识。

公司应进一步考虑通过实施绩效评估表来改进其绩效评估流程。企业应该被用作评估员工绩效和能力水平的重要工具。为了提高员工的承诺水平,公司应确保绩效考核体系采用360度的方法。实施360度方法的目的应该是让员工了解他们的行为如何影响工作场所的同事。因此,360度绩效评估过程将最终在员工中培养高度的自我意识。此外,360度方法的实施应该是整体性的。因此,它的高潮应该是在各部门之间建立一种高度的协同作用。

SGS(HK)Limited应进一步考虑设计和实施平衡计分卡。记分卡应用于评估员工个人和组织绩效。通过确保员工的薪酬与其绩效挂钩,进一步提高员工绩效、生产力和留住员工。因此,员工将能够应付工作场所的高工作量。

向员工提供绩效考核结果。这将为员工提供衡量其绩效的机会。因此,有效的内部沟通过程至关重要。公司应采取有效的沟通方式。沟通绩效反馈的方法可能会对员工的行为产生消极或积极的影响。

人力资源经理应注重培养对绩效反馈的高度接受。绩效反馈的提供者应该是合格和可信的,以尽量减少发泄情绪和否定绩效考核制度的机会。绩效反馈的提供应更加具体和及时,以便对员工和组织都有价值。及时提供反馈信息会增加员工做出行为改变的可能性,从而增加其绩效改进的机会。

根据绩效考核的结果,对表现出色的员工应给予相应的奖励和认可。公司应该考虑为表现积极的员工提供一些奖励,包括晋升。或者,这些员工应该得到奖励,为他们提供全额赞助的娱乐旅行,前往选定的目的地。这将有助于提高员工的积极性和承诺。

另一方面,绩效低于预期的员工应考虑纳入员工培训计划。此外,公司还可以考虑对表现低于平均水平的员工进行惩罚,将他们从目前的工作岗位上降职。在降职的同时,他们的薪酬福利也会下降。因此,本次绩效评估结果将有助于SGS(HK)Limited成功实施有效的基于需求的培训。因此,公司将确保员工具备必要的知识和技能。采用这种方法将使公司对劳动力市场上的高生产率员工具有吸引力,从而提高其发展强大劳动力的能力。通过持续确保薪酬与绩效挂钩,组织将成功地对绩效没有变化的员工实施非自愿员工流动,尽管实施了员工培训计划。因此,公司将成功地培养出一支称职的员工队伍。

SGS(香港)有限公司应致力于确保所采用的绩效评估系统有助于改善组织的长期可持续性。因此,组织的管理团队不应忽视促进员工高水平参与的重要性。员工参与将组织实施功能失调的绩效考核体系的机会降到最低。此外,员工参与考绩制度对于巩固强有力和有效的人力资源管理决策过程至关重要。员工参与提高了制定可靠、公平和有效的绩效评估标准的可能性。这源于这样一个事实,即最高管理层理解员工在工作场所欣赏的基本问题。

SGS(HK)Limited面临的问题分析中发现的一个问题是员工满意度下降。员工参与被认为是组织提高员工满意度和生产力的最有效策略之一。这种说法源于这样一个事实:参与构成了一种无价的内在员工激励策略。SGS(HK)Limited通过将这一方面纳入评估体系,将提高员工对实现其职业和个人发展目标的可能性产生积极看法的可能性。这种说法源于这样一种观点,即员工与管理团队分享他们期望的职业和个人发展目标。因此,SGS(香港)有限公司的管理团队应停止单方面实施该评估体系。除了已确定的方面外,员工的参与会降低员工的离职意愿和缺勤率。因此,本组织的生产力大大提高。

实施绩效考核制度的责任

企业不同部门的人力资源经理应承担调整绩效考核体系的过程。这种协作办法的基本原理是促进在设计考绩制度时,就最适当的方面交流信息,以便加以整合和避免。例如,高层和中层管理人员的参与将有助于提高将工作分析等不同工具纳入考绩制度的效率。工作分析将提高公司收集工作内容信息的效率。

此外,高层管理人员广泛参与的基本原理是确保员工对其绩效与实现整体组织目标之间的联系形成最佳理解。如果不建立这种联系,所实施的考绩制度的效力就会降低。

受实施影响的员工级别

实施强化绩效考核制度的过程将影响到不同部门的所有员工。这源于这样一个事实,即为了建立一支强大而有责任感的员工队伍,该系统将适用于所有员工。

建议

在加强绩效考核体系的过程中,组织应注重确保绩效考核体系有助于实现组织的双赢。这一方面将对改进考绩制度在不同部门的应用发挥关键作用。大多数组织在实施考绩制度方面遇到了问题。Selvarajan和Cloniger(2012)指出了组织绩效评估系统中问题的三个主要来源。这些问题源于评估者的角色、绩效评估过程以及公司在进行评估时采用的格式。因此,组织应确保绩效考核体系与员工发展和绩效需求相一致。

考绩制度将成为本组织评估其员工长处和短处的基础。因此,它是确定员工和组织发展差距的关键组成部分。Bhattacharyya(2011)将员工生产力的提高视为绩效评估的预期结果之一。随后,本组织的管理团队应评估所实施的考绩制度是否最终实现了这一目标。重新实施考核的基础是扩大考核制度的实施差距。

结果

绩效考核体系的整合是促进组织承诺的关键,组织承诺是指员工在多大程度上参与到分配的角色和责任中。提高员工承诺的结果是提高组织和员工的生产力。根据Selvarajan和Cloniger(2012年)的研究,如果员工对工作感到满意,他们的客观程度可能会很高。企业实现这一目标的方法之一是确保他们的积极性很高,例如通过整合财务和非财务方面。

绩效考核制度对于发展员工欣赏的新的组织文化也是必不可少的。因此,组织认同度和承诺度显著提高。致力于组织的员工表现出高度的忠诚度(Gilmore和Williams,2012)。

将有效的人力资源实践纳入组织的绩效考核体系,有助于提高员工对该体系的满意度。现有的文献进一步表明,管理实践者和学者并不满意组织如何使用绩效评估系统来提升工作满意度。这一方面突出了改进本组织考绩制度方法的重要性(Gilmore和Williams,2012)。绩效考核制度对于促进员工的高度参与也是必不可少的。敬业的员工为自己的工作感到自豪、重视和享受。他们也可能会帮助同事,从而促进工作场所的团队文化。Bhattacharyya(2011)确认,雇佣员工承担额外的责任。因此,在职员工的离职率非常低。

流程设计

对如何进行绩效评估缺乏足够的知识

除了不同部门的考绩制度功能有限外,本组织的特点是对如何进行考绩过程的了解有限。公司没有对员工进行充分的培训,使他们了解如何进行绩效评估。这导致考绩过程结果的相关性大大降低。这意味着绩效考核结果在促进组织整体绩效方面的可信度较低。

如何解决问题

为了提高其执行绩效评估过程的有效性,公司应考虑投资于广泛的培训计划。培训计划的重点应该是提高组织管理者在如何进行过程中的技能、知识和专业知识水平。首先,培训计划应侧重于提高管理人员的技能,即如何评估和衡量绩效考核体系在促进员工和组织整体发展方面的有效性。组织在评估其绩效评估系统中可能存在的瓶颈时应考虑的一些方面,包括降低员工保留率、提高工作满意度、员工服务客户的效率,以及员工对评价体系对促进员工发展的有效性的认知。

此外,公司应确保用于评估员工绩效的流程可用于检查不同职能部门的绩效。组织应考虑将预期绩效结果与实际结果进行比较。比较应以明确规定的标准为基础。因此,绩效考核体系应具有高度的交叉功能性。流程再造过程应以失效模式分析和流程图为基础。此外,公司应考虑制定文件充分的程序,用于控制业务流程。

方法说明

培训法官的概念应着眼于提高他们开展这一进程的效力。首先,法官应该接受如何与员工建立融洽关系的培训。其中一个应该考虑的问题是提高员工的信任度。这将有助于提高法官收集与工作有关的适当方面的能力。在改进绩效评估流程的过程中,企业应意识到可能会阻碍绩效评估结果的错误。为了利用绩效评估系统作为组织和员工发展的工具,公司必须确保消除系统中可能存在的错误和差距。此外,本组织应确保考绩制度成功解决它可能遇到的业绩问题。

组织管理团队在绩效考核体系中应避免的一些错误包括宽大处理或经常性错误。这种错误是由于估价师的价值体系的表现而产生的。因此,评估师可能会对一些员工进行宽厚或严格的评级。员工目前的绩效评估结果会受到过去绩效的影响,而外溢效应的存在可能会影响评估过程。另一方面,绩效评估体系可能会受到光环效应的阻碍,光环效应是指在评估员工绩效时过分依赖单一特质。相反,一些评估人员可能会使用员工绩效中的一个负面特征,从而对绩效评估结果产生负面影响。

为了利用绩效评估系统作为组织和员工发展的工具,公司必须确保消除系统中可能存在的错误和差距。此外,本组织应确保考绩制度成功解决它可能遇到的业绩问题。因此,SGS(HK)Limited应设法了解其运营中的具体绩效差距。

改进考绩过程的责任

人力资源管理部应负责绩效过程的改进。然而,该部门应征求员工的意见。这一举措将大大提高员工接受和参与这一过程的机会。因此,公司将成功地利用绩效评估流程作为促进员工和组织发展的工具。

受影响员工级别

绩效考核流程的改进将影响到所有组织员工。这源于这样一个事实,即要求员工在与绩效考核过程相结合的最佳方面提供意见。

建议

为提高绩效评估程序的有效性,SGS(香港)有限公司应认识到对负责进行评估的各方进行广泛培训的重要性。培训的目的源于这样一个事实,即“评分员”必须具备充分的知识,如何收集、观察和处理员工的不同行为方面。在设计培训计划时,SGS(HK)Limited应着重于本文所述的不同方面。首先,它应该集中在建立一个高水平的理解的关键方面,“评分员”应衡量的业绩评估过程。第二,培训过程的目的应该是充分了解法官在进行评估时应遵循的活动顺序。培训的第三个动机应包括使法官充分了解如何解释所收集的考绩数据。因此,认识到考绩制度中培训的价值,对于尽量减少限制评价结果有用性的错误的发生至关重要。

SGS(HK)Limited在努力提高管理人员执行绩效考核流程的能力时,应考虑不同的培训方法,如参考框架和评分员错误培训[RET]。FOR-training技术被认为是最有效的培训方法之一,因为它能产生准确的绩效评分。另一方面,RET方法在确定“评级者”通常犯下的评级错误以及如何避免此类错误方面是有效的。培训计划应确保法官了解如何与追随者建立高度信任。信任程度是提高考绩制度效力和价值的关键因素。

结果

培训计划的实施将有助于显著提高公司内部进行绩效评估的效率。因此,公司将避免将顾问公司的服务外包,代为进行业绩评估。此外,在组织实施绩效考核的过程中,员工绩效的提高和组织绩效的提高将在很大程度上取决于员工绩效的提高。

SGS(香港)有限公司应如何设计其绩效评估体系的总结及建议

上述研究结果说明,SGS(HK)有限公司的绩效管理方法存在差距。

  1. 无效的奖励制度:调查结果表明,公司未能建立一个能够显著提高员工工作满意度的奖励制度。公司的奖励制度没有意识到公平公正的员工薪酬的重要性。
  2. SGS(HK)Limited的员工遇到高工作量的情况,这可能会增加工作相关的工作,从而提高他们的生产力。
  3. 本组织人力资源实践中的差距因工作设计不当而进一步突出。SGS[香港]有限公司的员工被分配的工作角色对他们的个人和职业发展目标没有价值。
  4. 研究结果进一步突显新元(香港)有限公司现行的绩效考核制度存在局限性。该系统缺乏交叉功能,限制了其在不同部门的适用性。
  5. 绩效考核流程的无效应用进一步表明了绩效考核体系的局限性。公司的管理团队缺乏如何有效地进行绩效评估的知识、技能和专业知识。

SGS(香港)有限公司可以通过考虑以下建议来解决所发现的负面影响。

整合有效的评级方法和技术

公司应确保对员工的评估基于评级方法。这将有助于根据员工的表现对其进行分类。公司的评级方法和技术应考虑以下几个方面。

评级方法和技巧
  1. 应采用不同的评分技术,如图形评分量表[GRS]和行为锚定评分量表[BARS]。
  2. 图形评分量表[GRS]将使公司能够构建一个连续统一体,从而确定员工在特定绩效衡量维度的高绩效和低绩效水平。
  3. 或者,行为锚定评分量表[标杆]将有助于识别最终导致积极工作绩效的具体行为。

绩效考核表的实施

在寻求改进绩效考核的过程中,企业应该从以下几个方面来设计一个有效的绩效考核表。

面积 建议
绩效考核表的实施
  1. 一般信息;公司应通过评估员工的技术工作知识、客户服务方法、决策能力、出勤率和准时性、对组织的承诺以及绩效诚信等问题来评估员工对组织的适合性(Klenke,2008)。
  2. 专业和管理技能;公司应评估员工的能力水平、团队合作和团队建设能力、执行指定工作角色的准确性水平以及接受分配工作职责的准备程度。
  3. 设定目标——绩效评估表应概述员工应根据其工作描述实现的具体目标。目标应以基准的概念为基础。公司应该考虑的一些目标包括结果、服务质量和及时性。
  4. 业绩类别;这方面涉及到设置用于评估不同类别员工绩效的评分量表。因此,公司将决定员工的培训需求。

采用绩效工资制

SGS(HK)Limited在其绩效考核体系中应考虑的最有效的方面之一就是将员工薪酬与绩效挂钩。

面积 建议
采用绩效工资制
  1. 员工应该根据他们对组织的贡献得到奖励。
  2. 绩效奖励制度应与货币性和非货币性相联系。

培养最佳绩效反馈

SGS(香港)有限公司应确保评估体系最终达到员工和组织发展的目的。然而,这一目标的实现取决于是否整合了有效的反馈机制。

面积 建议
绩效反馈机制
  1. 组织应确保绩效考核结果的提供是保密的。
  2. 反馈的提供过程应该更加频繁,不那么正式,员工和主管之间应该更多地互动。
  3. 反馈提供过程应基于目标设定的概念。这将确保员工全面了解组织的总体目标。

实施广泛的培训计划

在实施培训计划的过程中,公司应考虑以下几点。

面积 建议
培训计划
  1. 公司应持续培训员工,重点是提高“评分员”的有效性和效率,将最佳个人互动技能、监控绩效和目标设定等方面结合起来。

员工参与

员工参与应考虑以下几个方面。

面积 建议
促进员工参与
  1. 公司应确保员工充分参与与绩效评估流程相关的决策。
  2. 员工应进一步参与评分格式和绩效衡量量表的设计过程。

参考列表

Agbola,R.和Sumalia,A.(2011年)“绩效评估作为提高公共卫生部门员工绩效的工具的有效性”,全球管理杂志,第3卷,第4期,第81-92页。

阿姆斯特朗,M.(2009)阿姆斯特朗绩效管理手册;循证指南,纽约:科根佩奇。

Bhattacharyya,K.(2011年)绩效管理系统和战略,皮尔逊,新德里。

Farndale,E.和Kelliher,C.(2013)“实施绩效评估:探索员工体验”,人力资源管理,第52卷,第6期,第879-897页。

Gilmore,S.和Williams,S.(2012年)人力资源管理,牛津:牛津大学出版社。

柯克帕特里克,D.(2006)通过评估和指导提高员工绩效,纽约:美国管理协会。

克莱克,K.(2008)领导研究中的定性研究,彬格莱:绿宝石。

莱瑟姆,G.(2013年)制定新的目标和业绩,纽约:劳特利奇。

卢西尔,R.(2012年)管理基础;概念、应用、技能培养,俄亥俄州梅森:西南部。

Lyster,S.和Arthur,A.(2007年)199份预先编写的员工绩效评估:成功员工评估和文档的完整指南,大西洋出版社。

Rao,A.(2008年)管理与社会科学研究方法,伦敦:Excel Books。

Selvarajan,T.和Cloniger,P.(2012年)“绩效评估能否激励员工提高绩效?墨西哥的研究',国际人力资源管理杂志,第23卷,第15期,第3063-3084页。

SGS公司(2014年),年度报告,[在线],网络。

SGS(2015年),投资者关系,[在线],网络。

SGS集团(2015年),当你需要确定的时候,[在线],网络。

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