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绩效和奖励管理实践

绩效管理的目的及其与企业目标的关系

绩效管理对于每个组织来说都是一个关键的过程,因为它确保了实现改进的可能性。其主要目的是控制和精简员工绩效。以组织目标为基本目标。然后在部门和工作组之间共享任务。最后,每个员工都得到一份单独的任务。因此,充分发挥员工的潜能对企业来说意义重大,因为只有这样,企业才能提升整个组织,增强企业的竞争力。

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它可以通过绩效管理的另一个目的来实现,即员工的敬业度和动机。如果人们知道自己要达到什么目标,为什么,以及如何实现,他们往往会工作得更好。因此,他们可以确保公司适当运作,以到达未来的目的地。通过参与和理解组织运作,员工们可能会变得更有动力,更愿意发展。

更重要的是,对公司的承诺可能会增加,这会阻止关键员工的流失,并确保个人和组织目标的一致性。同样重要的是,绩效管理促进了员工之间基于信任的关系。它允许奖励有特殊贡献的人和团队,使他们更有动力,对工作更加满意。

绩效管理体系的组成部分

绩效管理系统包括确定最初的重点。它确立了组织所要求的、工作人员应该针对的目标。这样,工人们就可以从经理的角度了解他们到底应该做什么,以及他们应该如何促进这一过程。除此之外,绩效管理还提供实现这些目标所需的工具和培训。

它允许识别绩效强或弱的领域,并提供一些填补差距的选项,以便能够保持所需的改进。最后,绩效管理涉及反馈和奖励。根据问题的解决方式,可能会面临积极或消极的后果。例如,它可能是一个好的奖励,如奖金和晋升,也可能是坏的,例如警告(Mone and London 227)。

激励与绩效管理的关系

动机可以被认为是一组因素,可以提高人们的表现,使他们不断感兴趣,并愿意继续从事他们所从事的活动。它可以是内部的,也可以是外部的,这取决于刺激的来源。激励和绩效管理是紧密联系在一起的,因为高积极性的员工被期望更加努力地工作,从而获得更好的工作成果。

同样,良好的表现会激励员工,因为那些因其成就而获得认可的员工愿意证明自己可以表现得更好,从而可以再次获得奖励。此外,在不同理论方法(Keren)的框架下讨论了激励与绩效管理的关系。例如:

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–根据强化理论,员工行为可以通过操作条件的改变而改变。人们假定人们当前的行为和信仰对他们的未来有着巨大的直接影响。因此,管理者使用积极的强化手段,使员工在奖励的帮助下重复特定的行为。这种动机主要与提供额外奖金(免费工作日或金钱)、增加工资和晋升等举措有关。

结果,员工不断地求助于期望的行为,以再次获得一些积极的强化。然而,也有可能将重点放在负强化上,使工人以特定的方式表现出来。人们认为,不恰当的工作行为应该由回避或无知引起。在这个理论框架下,员工也可以应对灭绝。当管理者求助于它时,他们不会对员工的行为提供任何强化。因此,没有观察到惩罚或奖励,这可能会降低员工的积极性或使他们愿意表现得更好来吸引经理的注意。

最后,有些行为会受到惩罚。这种方法用于处理不希望发生的、应该避免的行为。因此,遵循这一理论,管理者应该与员工分享他们的观点和想法,这样他们就可以意识到自己所做的事情是错的还是对的。他们指导员工,指出哪些行为应该重复,哪些行为不应该重复,一旦提出所需的纠正措施,他们就可以得到积极的鼓励。在这里保持这样的行为是很重要的,因为那些成就和努力得不到认可的员工很可能回到以前对公司不太有利的绩效水平。

–在谈到激励与绩效之间的关系时,还有一个可以讨论的理论是亚当斯的激励公平理论。它的主要重点是资源分配。这样,在比较至少两名员工的业绩时,要注意他们的贡献和福利,这样才能判断他们是否受到公平对待。它的前提是,工人们正在寻求平等待遇,以便与其他雇员相比,他们的投入和成果不会被低估。工人们往往非常重视公平待遇,因此公平待遇的存在使他们更有动力。

因此,如果两个同等工作的雇员获得不同的工资或奖金,那么得到较少的人会失望,不愿在将来努力工作,因为他/她认为尽自己最大的努力是没有意义的。这就是为什么管理者必须非常注意报酬的分配。他们需要激励一些员工,同时确保其他员工不会失去动力。更重要的是,研究表明,管理者漠视员工,不仅会对员工的绩效产生负面影响,而且还会对员工的积极性产生负面影响。

绩效管理体系中奖励的目的

员工绩效框架中的奖励非常关键,因为它可以影响人们的行为。它在任何组织中都有两个主要目的。首先,它为管理者提供了激励员工、提高员工忠诚度的机会。在激励的帮助下,可以成功地留住员工,降低离职率。企业必须认识到,人才是最关键的财产。

它们比所有其他利益相关者对公司业绩和竞争力的影响更大。因此,可以说,对于组织来说,鼓励员工尽最大努力并奖励他们为共同成功做出的贡献是至关重要的。各种公司不断实施的奖励制度使员工对自己的工作场所尽忠职守。他们让人获得他们期望的对非凡表现的反馈。

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除此之外,管理层还利用奖励来提高组织的保留率和吸引更多的人才。当人们在找工作,有机会从一系列有很多共同特点的职位中选择一个职位时,他们往往会非常关注公司提供的奖励。这样,那些提供最有利回报的组织往往是由人才挑选出来的。

在讨论那些已经在公司工作的员工时,也可以观察到类似的行为。在大多数情况下,当他们对工资或其他福利不满意时,他们决定更换工作场所,因为即使在履行同样的职责时,他们也有机会在其他组织中获得更多的优势。通过这种方式,管理者必须开发出吸引员工的奖励制度。因此,进行研究并确定员工的需求,以便薪酬能够完美地满足这些需求,这是非常有利的。他们的工作场所很可能不满足于自己的优势。这样可以显著降低周转成本(阿姆斯特朗6)。

全面奖励体系的组成部分

金融

  • 决定薪酬的薪酬至关重要,因为它能吸引并激励员工尽可能地表现出色。这也使得表现优异的员工超出了管理者的预期。
  • 福利计划使公司能够吸引员工,并将重点放在他们提供的优势上,例如休假、休假、医疗保险等。

非金融类

  • 认可是另一个关键因素,因为它确保管理者注意到员工保持的具体成就。它也让人们看到,他们的努力得到了赞赏,他们为公司的业绩做出了贡献。
  • 工作/生活平衡为员工提供了一个机会,让他们在工作职责和责任之间找到中庸之道。
  • 进一步发展的机会很重要,因为它们确保了最好的人才留在组织中,并能为他们的成就获得更好的职位。
  • 员工重视个人成长和学习机会,因为他们能让他们取得更大成就,并进入一个引人注目的未来。一个积极的工作场所是必要的,因为组织内的人经常相互交流。没有误解和人际关系问题,确保他们可以作为一个团队为公司的成功而工作(夏普)。

管理好的和差的绩效时应考虑的因素

绩效管理使组织能够确保其员工适当地达到甚至超过预期的成就。然而,如果一个人不能很好地履行自己的职责,情况可以通过几个步骤得到改善。首先,需要进行研究以确定问题并达成一致。然后,应指出绩效不佳的原因并考虑所需采取的行动。

在实施过程中,需要监控和反馈来控制改进。如果一个人表现出色,就应该鼓励他更加努力地工作。当表扬和认可员工的成就时,可以这样做,这样其他员工也会意识到他们的成就。应根据员工的需要,对有突出成就的员工给予奖励和福利,以使他们被视为优势(北方)。

与绩效或奖励有关的数据

外部和内部的数据来源都可以在绩效和奖励的框架内进行讨论。例如,薪酬和绩效基准以及薪酬调查都是指第一组。在这一框架内,薪资调查的前提是将重点放在员工薪酬上。专业人士讨论特定地区内特定工作类别的薪资,以便进行比较。

它允许定义最低和最高的产品,并考虑竞争对手(加拿大社区基金会)提供的付款。当关注绩效评估/评估、预算和当前薪资结构时,可以获得内部数据。维持薪酬结构是为了揭示公司内部的工作和薪酬是如何变化的。它们用等级来表示,指出了一份工作对一个特定组织和整个市场的价值。

绩效评估的频率、目的和过程

绩效评估允许定义和评估员工绩效及其与组织目标的一致性。通常每年维护两次,但也可以每年进行一次或每三个月进行一次。

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  • 绩效评估从介绍和概述其目的开始,让参与者了解将要发生的事情。
  • 然后要求员工评估他们的绩效,并讨论如何实现组织目标。
  • 他们回顾了大多数情况下过去的表现,但也可能提供一些具体的例子。
  • 提供评估并说明所获得的结果是否符合基本原理也是至关重要的。
  • 根据这些信息,管理者提供反馈并讨论下一步行动。
  • 根据结果,员工会回到正轨上,重点放在新目标的设定上,并在绩效实践中做出特殊改变。

这样,管理者就有机会记录员工的工作表现,以便他们在考虑未来提高竞争力所需的变革时,可以利用这一机会。该评审允许定义那些需要修改最多的领域,并在下一次性能评审之前提供要实现的目标列表。

参考列表

阿姆斯特朗,迈克尔。阿姆斯特朗薪酬管理实践手册. Kogan Page出版社,2015年。

加拿大社区基金会。”薪酬调查。”人力资源委员会,2017年。网址。

克伦。”激励和绩效管理。”DD动态. 2016.网络。

莫妮,爱德华和曼努埃尔伦敦。通过有效的绩效管理提高员工敬业度。石破天惊,2014年。

北,西蒙。”“好”和“坏”绩效管理的区别。人力资源区. 2013年。网络。

犀利,布莱恩。”全面奖励体系的组成部分是什么?”HR软. 2016.网络。

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