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绩效工资计划作为员工薪酬

绩效工资(P4P)计划指的是公司对员工做出的有价值贡献进行奖励的一种理念。为了使这些计划真正成功,公司应根据员工必须实现的具体绩效目标以及最终预期实现的财务结果对其进行调整。从本质上讲,绩效工资框架试图回答诸如“如何激励员工实现组织目标?”这样的问题,建立一个有效和可持续的P4P模型需要考虑定性和定量绩效,以便将绩效与奖励联系起来。公司在P4P方面最常见的做法包括识别优秀员工的触发因素和制定明确的目标,员工必须达到这些目标才能获得奖励。值得一提的是,P4P计划的范围取决于公司如何运营以及他们计划实现什么目标。因此,计划可以包括特殊认可、基本薪酬、机会收入、个人激励、一次性奖金等模式。

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本文将从三个方面探讨绩效工资计划:公司如何衡量这些计划的有效性;从员工的角度看,计划的缺点是什么;从雇主的角度来看,这些计划有哪些局限性。此外,本文还将探讨P4P应如何融入现代商业领域,以确保其保持有效性和可持续性,特别关注员工与经理之间的关系。

衡量绩效工资

鉴于现代组织的重点是衡量其成本效益、分析和关键绩效指标跟踪,企业在评估薪酬实践(如绩效工资)的有效性方面进展有限。由于人力资源(HR)经理已经承担了一系列衡量指标的负担,因此缺乏时间和资源来专门评估绩效工资衡量是否有效。尽管存在这些挑战,但仍有一些方法可以供公司使用。由于P4P系统的主要目的是通过实现企业目标来提高企业的战略成功率,因此企业必须确保引进的计划符合以下标准:

  • 对业绩有广泛影响的;
  • 关注企业未来的需求;
  • 对短期和长期目标都有直接影响;
  • 具有增强竞争优势的潜力。

衡量绩效工资计划有效性的第一步是制定战略目标和成功标准。例如,一家公司可以选择确定一套明确的奖励目标,其中可能包括执行明确性和透明度、关注外部市场、灵活性和个人选择、绩效薪酬等。根据Brown和Reilly(2009)的研究,以下标准用于衡量奖励安排的有效性:

  • 员工的动机和承诺水平;
  • 项目在预算之内;
  • 员工因应公司需要而变化;
  • 程序被控制,管理者更容易管理;
  • 项目具有外部竞争性;
  • 计划根据员工的需要定制(Todericiu&Serban,2013)。

标准识别阶段之后的下一步意味着对奖励的审查。此类审查的范围取决于每个业务的需求和能力,因此可以包括定期评估,以监测奖励的短期影响或每年进行的深入评估。有效性审查包括从组织内部的实践中收集信息,确定要管理的主要问题,以及考虑潜在的问题改进策略。

P4P有效性的度量可以根据公司通常如何处理绩效评估过程而有所不同。例如,一些公司更喜欢进行年度计划审查,并在每年年底比较员工的表现,看看引入的激励措施是否奏效。这样的评估可以告诉人力资源经理哪些计划运行得很好,哪些流程应该改进,哪些实践应该被根除。公司可以使用的另一种方法是指绩效和奖金分配,以评估激励计划在组织的不同方面和不同级别与KPI相比的支付情况。如果一家公司的整体绩效与支付给员工的奖励数量之间存在脱节,P4P应被视为无效。

绩效工资计划的弊端:员工视角

虽然期望员工受到额外激励的极大激励,以奖励他们出色的表现,但使用P4P策略仍存在一些缺点,企业应将其考虑在内。正如Eneh和Awara(2016)所提到的,“人力资源应被视为对组织发展有重大贡献的资产”,这意味着人力资源经理实施的所有努力都应直接导致更好的绩效(p。34条)。不幸的是,对于员工来说,P4P计划存在着去激励的风险,因为他们中的许多人设定了不切实际或难以实现的目标。结果是,当员工无法达到期望的绩效水平时,他们会灰心丧气,从而导致整体绩效下降。此外,一些P4P计划只适用于易于量化的短期目标,这意味着这些目标的关注范围较窄,只有有限数量的员工才能实现。制定并非所有员工都能达到的绩效标准,只奖励那些经验丰富的员工,这是一种不公平的做法,可能会导致潜在的人力资源障碍。

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在组织内引入P4P计划的另一个缺点是阻碍团队精神和合作。当员工希望通过更好的表现和实现既定目标而获得更高的薪酬时,他们往往可以与同事竞争,牺牲团队精神来换取回报。虽然工作场所必须具备一定的竞争力,以确保在短期内取得进展并提出新想法,但长期维持P4P计划可能会对合作精神产生不利影响。当绩效工资政策显示出管理者对某些员工的某种程度的偏爱,这使得其他人对那些通过奖励获得更多收入的人感到嫉妒时,员工之间也会产生争执。工作场所的竞争和嫉妒会在企业环境中造成进一步的挑战,还会降低生产率,这是P4P策略最不愿意做的事情。

在财务方面,工人们有可能获得额外的报酬。在低通胀的气候条件下,员工因表现更好而获得的回报可能不够大,这可能导致对P4P计划的兴趣降低。兴趣的减少通常意味着员工投入的减少,因为他们担心任何建议或建议都不会得到很好的接受。根据Johnson(2011年)的说法,“即使他们的想法很好,员工也会抑制他们的投入,因为他们担心收入的减少。”。8) 一。由于许多企业在做出有价值的决策时依赖于员工的投入,害怕失去回报会阻碍企业产生创新想法。

最后,绩效工资计划的评估应考虑到如何影响工人的个人和职业生活质量。在人力资源工作背景下审查P4P计划时,重要的是要明白,既定政策不会破坏工作生活质量,因为许多员工可能只专注于实现更好的绩效,而忽略了个人生活和工作生活之间的平衡(Yadav&Singh,2014)。因此,财务计划需要得到额外的非金钱奖励的支持,如替代工作时间表、健身俱乐部活动、瑜伽课程和其他有助于维持高水平工人生活质量的设施。

绩效工资计划的弊端:雇主的视角

绩效工资政策因行业的具体情况、公司的运营能力、员工数量或员工可用的资源而有所不同。从雇主的角度来看,P4P系统通常是不一致的,因为绩效评估需要公平、准确地进行,这是人力资源部或公司高管团队事先批准的。绩效评估通常会导致对员工绩效的主观解释,这限制了P4P系统的有效性。第二个问题是如何建立和完善绩效考核体系。这样的制度从激励计划到加薪,这意味着对如何处理这个问题没有统一的办法。重要的是,当雇主不能有效地向员工传达他们制定的P4P计划的标准和指导方针时,他们失败的可能性很高。

对于雇主来说,解决管理者的决策负担是一个巨大的挑战。在绩效评估中保持客观是一项复杂的任务,因为有多种因素会起作用。此外,随着雇主支付给工人的报酬的变化,薪酬公平性可能会降低,从而导致员工满意度下降。如果不以公平的方式运作,按绩效付费的计划可能会导致公司面临同工同酬的挑战,这会破坏整个业务流程。尽管P4P和其他奖励计划的目的是提高绩效,确保员工达到管理层制定的目标,但雇主有可能对员工要求过高。

绩效工资在商界的应用

总的来说,绩效工资计划会阻碍雇主和雇员之间的关系。建议在管理者希望和期望从下属那里得到什么,以及员工希望和期望从P4P计划中得到什么之间进行隐性谈判。由于雇主看重绩效,而员工看重回报,这意味着目标不尽相同,因此双方达成共识是很有挑战性的。此外,有一种观点认为,挑战的出现是因为P4P激励措施效果太好。特别是,奖励计划鼓励员工过度关注他们应该做什么来获得报酬,这意味着他们经常忘记做对组织有帮助的事情。因此,没有雇主与其下属之间的初步谈判,就不可能实施按业绩计酬的政策,以促进公司目标的实现。

在工作场所设计一个有效的绩效工资计划应该从绩效评估开始,因为显示企业经营状况的标准和衡量标准对管理者和员工都很重要。绩效评估通常由最合适的主管进行,他们知道如何识别和量化员工工作的各个方面,同时避免主观性。通过沟通和透明,公司将能够建立一个清晰有效的P4P计划,鼓励员工提高绩效。在商业世界中,如果不确保组织目标的确定以及员工理解如何实现这些目标,那么应用激励员工提高绩效的策略是不可能的。培训是保证P4P计划成功的一个重要组成部分,因为它将告诉员工这些计划将如何运作,什么样的行为模式和专业成就将得到奖励,员工将如何获得反馈,如何执行票价,等等。

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结论

对绩效工资计划的探索表明,奖励员工的成就是一种有益的策略,企业可以实施这种策略来提高生产率和保持竞争优势。尽管P4P计划使员工专注于实现目标并为其工作的组织带来价值,但在处理此类计划时,雇主和雇员都面临着各种各样的挑战。当涉及到员工的观点时,P4P计划最不利的影响之一是员工之间的竞争和嫉妒。当员工看到一些同事因为工作而获得更高的奖励时,嫉妒就会出现,并导致工作场所的冲突。从雇主的角度来看,P4P激励是一个挑战,因为在如何定义、衡量和分配奖励方面缺乏统一性。管理者经常会发现自己不得不在报酬问题上做出太多重要的决定,而其结果可能并不总是被员工所理解。

P4P有效性的衡量可以归结为对公司想要实现的目标的明确识别以及对员工表现出的有价值的绩效指标的评估。为确保正确进行衡量,建议企业根据员工的能力调整计划,确保目标可实现,并验证奖励是否在预算内。值得一提的是,衡量P4P成功与否是一个复杂的问题,因为这其中涉及到各种各样的变量。此外,人力资源经理通常要承担衡量绩效指标以制定奖励等级的负担,这会增加他们的总体工作量。为了在现代商业环境中有效地引入P4P计划并使其成为“规范”,建议管理者及其下属协商计划将在哪些最合理的条件下发挥作用。这将有助于更好地理解该计划应包含哪些内容,以及员工及其管理者将如何对待奖励制度。

工具书类

Brown,D.和Reilly,P(2009年)。 衡量薪酬和奖励措施的有效性。网状物。

Eneh,S.和Awara,N(2016年)。战略人力资源管理实践与组织成长:一个理论视角。全球社会科学杂志,15第27-37页。

约翰逊,R(2011年)。绩效工资政策的优缺点是什么。网状物。

托德里希,R.和塞班,A(2013年)。人力资源管理——从职能部门到战略合作伙伴。经济学院年鉴,1(1) ,1682-1689年。

Yadav,P.和Singh,J(2014年)。当前情景下人力资源管理的范式转变——新兴趋势。苏美达管理杂志,3(3) 第59-72页。

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