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组织动力学及其组成部分

介绍

战略是一个在许多领域都使用的通用术语。这是企业界和组织界常用的一个词。这是一个很大程度上被用于组织变革的陈述(Cummings&Christopher 2008;Arora 2003)。当一项行动使一个公司或商业组织变得比竞争对手更好,并且所取得的竞争优势能够持续时,这种行为被称为战略行为。这意味着并不是所有的决策都可以被称为战略决策。这是因为有些决策是为了维持现状,而其他决策则是为了提高企业的竞争力。

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从本质上讲,战略需要选择新的方法,并以更好的方式发挥或执行现有的趋势(Carroll&Samina 2011)。基于此,我们可以自信地说,战略是一个过程,需要在给定的经济或环境状态中创造独特的地位。战略存在的前提是,一个人或一个组织不存在理想的职位。因此,组织和个人总是在寻找提高他们幸福感的途径。战略定位的本质是选择不同于竞争对手的活动(Cummings&Christopher 2008;Graetz等人,2011)。

变更管理

变革管理可以松散地定义为一个术语,指的是在工作场所发生的一系列旨在实现组织目标和目的的活动和倡议(Gustin 2007)。因此,为了有效,变更管理计划必须整合处理各种要素的计划要素,如沟通、培训和测试、市场分析和实施。

这是必要的,因为它需要根据所需的动态来管理变化(Gustin 2007)。组织变革成功的一个最容易被忽视的障碍是那些实施者认为受益最大的人的抵制(Radhakrishnan 2008)。这就需要有活力的人来引导变革的进程,使之朝着必然带来结果的方向发展。大多数组织低估了重大过程和结构变革的文化影响,因此没有充分发挥其变革努力的潜力(Hamel&Prahalad 1994)。

本质上,变革不是一个事件,尽管许多人试图召集人们并召开会议,以实现所期望的战略变革(Gustin 2007;Radhakrishnan 2008)。变更管理是将变更作为一个过程进行管理的一门学科,要充分考虑到人不是可编程机器这一事实。此外,这是因为人的动态方面在很多情况下会影响或更确切地说是带来所期望的改变。这是大多数情况下需要一个坚定和充满活力的领导团队,其特点是诚实和频繁的沟通(Radhakrishnan 2008)。

进步与变革

马基雅维利是对的。自他那个时代以来,世界变得越来越复杂,变化的速度也以数量级的速度加快。在变革中取得成功的困难也是如此(Hellriegel&john2007)。基本上,没有改变就没有进步。变化本身的性质是不断变化的。线性变化不再为进步组织的目标服务(Mazzucato&open2002)。缓慢渐进变化的概念通常与压倒一切的挑战相冲突。今天,变化是激烈而凶猛的。这些天来,变化的影响比历史上任何时候都要广泛和深刻。

兼并和收购、增长、竞争、放松管制、全球化、不断变化的市场条件、新技术——无论在特定情况下变革的驱动因素是什么,领导者总是面临成功管理变革的问题(Nicolini等人,2011年)。组织的繁荣,有时甚至生存取决于领导者在变革管理方面的成功。在组织中成功地创造和管理变革,充其量是困难的。因此,动态变化是实现战略的基础(Arora 2003)。为了使变革成为一个可实现的愿望,需要考虑一些因素(Paton,Rob&James 2008)。

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这是因为战略的实现需要为一家公司制定一个愿景,设计实现这一愿景的战略行动,并授权他人实施这些战略行动。从本质上说,这应该由了解我们所处的动态时代的人来执行。有活力的人是能够带来符合需要实现的措施的变化的个人(Quinn 1996;Javidan 1998)。因此,要实现战略目标,企业中负责设计战略行动并确保战略行动以推动企业实现愿景的方式实施的人至关重要。

一段时间以来,动态能力无疑与获得竞争优势相关(Smith&Fiona 2011)。然而,由于全球经济变得更加开放,发明和制造的来源在地理和组织上更加多样化,因此它们的重要性现在被放大了,并且必须将多种发明结合起来以获得市场成功(Vaaler&Gerry 2009)。今天要实现进化适应比千年前更困难。

动态能力可以被描述为组织为确保在全球市场上成为具有竞争力的实体而制定的战略。这是因为全球商业世界正在迅速发生变化。所有这些最终都取决于企业获取关键资源的能力,当受到严酷的外部市场条件、政府和监管压力、资源稀缺性和对这些资源的激烈竞争时,这些资源很容易受到损害(Smith&Fiona 2011)。

随着快速发展的商业环境向全球竞争开放,全球竞争的特点是创新和制造的地理和组织来源分散,因此需要制定战略,确保所述计划有效。这需要独特且难以复制的动态功能。这些能力和能力可以被不断地加以利用和利用,以创造独特的方法和标准,使一个组织充满活力和多样化。

出于分析目的,动态能力可分为(1)感知和塑造机会和威胁的能力,(2)抓住机会的能力,以及(3)通过增强、合并、保护和在必要时重新配置企业无形资产来保持竞争力的能力(亚伦和鲍勃2011;布里奇斯2009)动态能力包括难以复制的企业能力,以适应不断变化的客户和技术机会。因此,组织也能适应其环境的变化。这使他们能够开发符合趋势的新产品和模型在市场上评估。

有人认为,在这些特殊能力方面取得的进展使本组织能够更好地提供高质量的产品和服务。这通常记录在财务记录中。论文提出,虽然企业的长期绩效在某种程度上取决于企业环境如何回报其遗产,但企业内部业务和组织动态能力的开发和行使是企业成败的核心(Carroll&Samina 2011)。动态能力框架的目标无非是解释企业级竞争优势随时间推移的来源,并为管理者提供指导,以避免同质公司在完全竞争市场中竞争时产生的零利润状况(Cameron&Mike 2009)。

拥有这些有活力的能力对国家和跨国组织至关重要。这是因为它们与赋予组织某些方面相关,以确保组织能够在开放环境中留下印记。这种环境通常对国际贸易开放,这使组织处于危险的境地。

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这种地位通常与全球技术的迅速变化所带来的机遇和威胁联系在一起。第二,技术变革本身是系统性的,因为必须结合多种发明创造出满足客户需求的产品或服务(Cummings&Christopher 2008)。第三是有发达的全球商品和服务交换市场,第四是商业环境的特点是缺乏技术和管理专门知识的交流市场。

院子里的棍子

可以提出两个衡量能力的标准:“技术”适应度和“进化”适应度。技术适应性是指一种能力如何有效地履行其职能,而不管这种能力如何使公司或组织取得进步。所谓“进化能力”是指一个企业如何维持良好的生存能力。进化适应度参考选择环境。本质上,动态能力有助于实现进化适应度,这可能符合手头的组织战略(Teece 2009)。

这部分是通过帮助塑造环境来实现的(Stace&Dunphy 2001)。涉及环境塑造的动态能力要素本质上是企业家精神。一段时间以来,动态能力无疑与获得竞争优势有关,但是,由于全球经济更加开放,发明、创新的源泉也越来越重要,制造业在地理和组织上更加多样化,必须结合多种发明才能在市场上取得成功(Teece 2009)。

能力与战略成就

关于组织发展和战略管理的文献揭示了一个混合的个性特征,经验和技能,被认为可以导致有效的实践(卡明斯和克里斯托弗2008年)。例如,对成功的变革实践者的特征的研究会产生以下属性和能力:诊断能力、行为科学技术的基本知识、移情能力、顾问自身学科内的理论和方法知识、目标设定能力、想象力、灵活性、诚实度,一致性和信任(Cummings&Christopher 2008)。这些品质是由一个高度活跃的人定义的,他能够以一种动态和显著的方式为组织的可实现的愿望带来改变。

当涉及到在组织内创建战略变革时,特定的能力是基本的(Bridges 2009)。这通常是基于组织的性质而提出的。本质上,组织是开放系统,存在于日益动荡的环境中(Kotter 1996)。例如,医院是面对复杂和快速变化的环境的组织。正因为如此,外部利益相关者逐渐介入了这些组织的运作,从而以某种方式影响着组织的运作。

值得注意的是,由于这些利益相关者不同,他们对这些机构和组织持有不同的价值观和意见。基本上,一些利益相关者是政府、工会、新闻界和医疗团体。因为组织必须依靠这些外部团体来获得资源和合法性,他们不能简单地忽视这些相互竞争的价值观(Cummings&Christopher 2008)。他们必须对此作出回应,并努力调和不同的利益。正是在这个基础上,我们在建设一支能够带来战略成就的团队时,不得不寻求一些不容忽视的能力。

值得注意的是,有些组织需要专门的专家团队,他们在建议实施的变更时不会表现出任何偏见(Kotter 1996)。然而,也有其他组织需要内部努力,以确保根据内部团队积累的进展和积累的经验实现所述目标。因此,对于一个开放的组织来说,重要的是要确保参与的人员能够在战略行动中表现出活力。通过这一点,组织将能够以战略性的方式实现预期目标(Cummings&Christopher 2008)。

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框架

组织的长期有效性取决于其预测、管理和应对环境变化的能力(Helleriegel&John 2007)。股东、工会、员工、金融机构和政府机构,以及其他机构,对组织施加了无数且不断变化的压力、要求和期望。基础能力是用来联系管理者和雇员的环境力量的。员工、团队和组织有四个基本组成部分,确保在组织内实现战略变革。这些包括(1)组织中的个人,(2)领导和团队行为,(3)组织本身(4)能力的基础。

组织中的个人

当涉及到在一个给定的组织内进行任何改变时,组织中的人是非常关键的(Carroll&Samina 2011;Rees&John 2010)。这是因为这些人需要获得与特定组织的进步目标相一致的某些品质。高效的员工明白,影响自己行为的因素会影响他们实现期望变革的能力。因此,了解个人行为对于提高组织的有效性和进步至关重要。

领导和团队行为

作为天生的社会人,不会选择独自生活或工作。他们的大部分时间都是和别人在一起。人们出生在一个家庭团体中,集体崇拜,团队合作,一起玩耍。一个人的身份很大程度上是基于其他个人和群体对他的看法和对待方式。因此,管理者和员工花了大量时间在工作场所和组织内部进行交流。

有效的组织有这样的领导者,他们给员工一个机会投资于他们的潜力,以提高他们的生产能力(Aaron&Bob,2011)。当这些组织中的领导者能够将客户、员工和组织目标整合到一个基于组织的战略需求的方面时,就可以实现这一点。组织实现其战略目标的能力取决于领导能力和领导风格在多大程度上使管理者和团队领导能够根据给定时间点可用的战略选择有效地控制、影响和采取行动。

如何提高员工的能力,应该是致力于建立动态变化的组织中的领导者所关心的一个主要问题。那些表现出明显承诺确保其内部人员得到授权的组织通常能够更好地抵御竞争和全球变化。因此,他们能够在其专业领域内进行战略性和可持续性的变革。

作为一个实体的组织

组织形成的基本经验形成了一种旨在带来变革的文化。因此,管理组织内部的变革是基于领导层投入的人力资源质量(Carroll&Samina 2011)。管理变化,在这种情况下,动态变化包括使组织适应环境的要求,并改变员工的实际行为。这可以通过培养一个人所拥有或散发出来的个人能力来实现。

首先,自我能力是每个员工都应该具备的一个重要方面。这通常是自我评价的能力,即长处和短处;设定并追求职业和个人目标,以达到预期的目标(Helleriegel&John 2007)。第二,沟通能力是组织内部赋予员工权力的一个基本方面。

沟通能力是与一个人编码和解码各种形式的信息(例如口头信息、非语言信息和描述性数据)的能力相关的一个方面。该能力的核心能力包括描述积极的倾听提问和书面沟通(Helleriegel&John 2007)。这种能力就像身体的循环系统,滋养和承载着其他能力。

作为一种能力,多样性意味着能够欣赏和承认个人和组织之间的不同特征。这是基于这样一个事实,即这些差异有能力在组织内带来动态的战略协同和变革。这项能力的核心能力与六个主要类别的多样性相关:年龄、种族、种族、性别、身体能力和素质以及性取向。

八个中等类别的多样性包括教育、工作背景和宗教信仰。多种多样性(不断变化的劳动力和客户、性别、种族、种族和年龄)影响着大多数员工、经理、团队、部门和组织。这些类型的多样性很重要,因为它们常常反映出不同的观点、生活方式、态度、价值观和行为。管理者和员工如何接受和回应多样性极大地影响了一个组织的有效性。

民族能力涉及到整体能力,即识别和接受不同国家和文化之间的相似性和差异性(即使是在同一个组织内),然后以开放和好奇的心态处理关键的组织和战略问题(Cameron&Mike 2009)。个人主义、集体主义、避免不确定性、权力距离、性别角色取向和长期取向是五个与工作相关的基本价值观,而这些价值观是发展这种能力所需要了解的(Mazzucato&Open 2002)。这些价值观和其他价值观会影响人们的感知、沟通、决策和行为。另一方面,变革能力是一个需要在组织内实现预期变革的能力的一个方面。与之相联系的是适应能力。技术力量是变革的主要来源之一。

结论

综上所述,组织行为包括组织中个人、领导和团队行为、组织本身和基础能力之间的动态相互作用。在组织内部建立变革时,这些能力是基础。值得注意的是,没有组织内部人员的准备,变革就不会发生。因此,当一个人主动采取行动,不断提高自己在这样一个动态的全球环境中运作的能力时,员工的活力是至关重要的(Helleriegel&John 2007)。

参考列表

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