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诺基亚公司的组织变革管理

企业变革的战略管理

本文基于传统的组织发展方法不再适用于当代组织的观点。原因是这些方法更强调组织管理和组织变革的规则、程序和严格的指导方针。本文提出了从传统的组织发展方法向基于组织管理和组织变革的情境或权变理论的人际关系方法的转变。这种转变背后的原因是,人际关系的方法基于灵活性而不是僵化。

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管理的权变方法是以管理和领导的权变理论为基础的。在权变方法中,领导者在不同的时间采用不同的领导风格。工作的性质和员工的技能水平使领导者采用这种风格。领导者们把他们的有效性与当前的环境联系起来。员工的积极性也很高,因为领导者注重创造一种自我激励的文化,而不是监督(Esposito 2009)。

权变方法可能会根据情况激发领导层的变化,因为这种方式基于组织是独特的哲学,因此没有一般的领导方法。这种方法使领导者能够灵活地进行领导,因此,他们能够以不同的方式对待每一种情况,从而提高员工活动的成功率。

领导者能够灵活运用领导风格,这意味着他们以结果为导向,不受程序、规则或条例的约束,但可以根据实现既定目标的总体目标自由改变策略。领导的灵活性会提高效率和效率,使组织提高生产力(Bolden,Hawkins&Gosling,2011)。

自成立以来,诺基亚经历了巨大的变化,从一家小型橡胶制造公司转变为电信行业的领先企业。它一直专注于调整其战略和政策,以适应不断变化的商业环境。例如,通过应急方法,它已经与微软达成合作关系,推出一款带有windows应用程序的新手机。这款手机是其最新的创新产品,旨在保持其竞争力(Nelson&Quick 2012)。

多年来,诺基亚通过应用组织变革的进化模型实现了指数级增长。进化模型在解释组织变革时严重依赖于决定论。它还将组织变革概念化为一个线性和理性的过程,它是由于组织内部或外部的力量而发生的(Burnes 2009)。这个模型的主要假设是组织的变化取决于组织运作的环境和环境。该模型源于组织变革中采用的自然选择理论,认为变革总是在发生,没有任何力量可以有效地阻止变革的发生(Armenakis&Harris 2002)。

变革领导者与变革管理者:不同还是互补?雷蒙德·考德威尔

本文基于领导和管理两个概念。本文试图探讨这两个概念之间的关系以及它们如何影响组织变革的实施。本文认为,变革领导者是指那些不一定是管理者的组织变革的实施者,而变革管理者则是同时充当管理者和领导者的人。作者建议将这两个概念结合起来,形成他认为最适用于组织变革管理的管理领导。

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在一本名为《管理》的书中,舍尔梅霍恩将管理定义为通过人来完成事情的艺术(Schermerhorn 2010)。许多组织都有管理决策过程的政策、程序和指导方针。管理者必须了解如何让员工去做他们应该做的事情,知道到底做了什么,要达到的结果,以及如何以高效的方式取得最好的结果(Schermerhorn 2010)。

Wart和Suino将领导力定义为一个人能够影响其他人,使他们能够做一些没有影响力的事情(Wart&Suino 2012)。有这种能力的人被称为领导者,他们在不同的环境和环境中被发现。在组织环境中,领导者负责规划、协调和控制组织功能和活动,以实现组织目标和目的(Sims 2007)。

领导和管理对组织的成功至关重要,因为它们相辅相成。领导属性将管理者转变为领导者,并通过这样做;经理们以灵活的方式履行职责。这样的管理者也有能力创造一个有凝聚力的组织文化,在这种文化中,员工的忠诚度和动机会大大提高。

为了让管理者有效地让员工在正确的时间以正确的方式做正确的事情,Schermerhorn认为他们必须吸引他们。这不应该是一个下单 员工做什么或简单地以工作描述的形式发出指示的问题(Deresky 2002)。管理者必须明白,员工是有社会、心理和情感需求的社会人。他们还必须明白,员工工作不仅是为了经济利益,也是为了满足。在这方面,领导力可以帮助管理者与员工建立联系,并将任务视为一种集体责任,而不是对不同个体的工作进行细分。换言之,管理者必须学会如何管理或从正面领导(Dowling&Welch 2008)。

自成立以来,诺基亚一直以其灵活的组织文化而备受赞誉。通过这种文化,它得以实施各种组织变革。大多数变革可以被描述为变革性的,并通过管理层和领导层的结合来实施。最近的组织变革见证了Alberto Torres先生作为首席执行官的离职以及Stephen Elop先生的加入,他们两人都以管理领导力而闻名(Nelson&Quick 2012)。

斯图亚特•M•克莱恩的变革管理传播策略

本文解释了计划变革的概念,以及如何实施计划变革以避免出现阻力。作者利用他在一家跨国公司担任经理的长期经验,对实施有计划的组织变革的最佳策略提出了见解。他认为,要使计划中的组织变革取得成功,管理层需要有一个良好的沟通策略。他建议制定一个战略,确保信息在组织结构的各个层次上统一流动。如果不这样做,就会导致变革失败。

计划变革属于组织变革的目的论模型。这个模型的主要假设是,组织中的变化是由于组织的领导者看到变革的必要性,为了组织的利益而计划和执行变革的结果。这种模式也许是组织变革文献中最常见的。属于这一类别的方法包括组织发展、战略规划和组织学习(Di Schiena,Letens,Van Aken&Farris 2013)。

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员工意识到,一旦提出改变,他们可能会意识到,改变的行为往往与计划的改变有关。抵抗可以是公开的,也可以是隐蔽的。然而,当反抗没有得到妥善管理时,它可能会变成一场公开的叛乱,雇员们可能会举行示威、组织罢工或进行缓慢行动,试图抵制变革。

组织变革阻力是组织发展的主要障碍之一。原因是,如果变革遭到抵制,那么就意味着组织要么处于休眠状态,要么被淘汰。许多学者提出了管理组织变革阻力的方法(Hayes2010)。其中一位学者是Kurt Lewin,他写了大量关于组织理论和发展的文章。他提出了一个三阶段理论,包括解冻、实施变革和冻结。Lewin的方法已经被许多组织使用,成功率很高,这就是为什么它在组织变革和发展研究中很受欢迎(Hilden&Tikkamaki 2013)。

2007年,诺基亚与西门子合并,成立了名为诺基亚西门子网络的合并。最初,两家公司都非常乐观,认为合并将在没有任何挑战的情况下实施。然而,当涉及到两个组织的文化融合时,事情变得很艰难。西门子的员工习惯于僵化的文化,而诺基亚的员工则习惯于灵活的文化。

结果,西门子的员工产生了一些抵触情绪,因为他们不习惯按自己的方式做事。这两个组织的管理人员也面临着作为一个团队一起工作的挑战。造成这些问题的原因是没有一个适当的沟通策略,让所有的员工和经理都知道这一变化以及它将如何影响他们。这些问题本可以通过成立组织变革实施指导委员会来避免(Nelson&Quick 2012)。

组织变革的案例研究:林赛·纳尔逊的理论启示

本文将组织变革视为一个动态过程,而非静态过程。作者试图解释不同组织如何对变革进行概念化,以及这些概念化如何导致不同的结果。他指出,组织变革是在任何时候都会发生的事情,因此不应进行计划。据他所说,计划变革的危险在于它限制了变革的范围,因此,变革要么成功,要么失败。为了避免变革失败,他建议采用基于学习的组织变革战略。

通过学习,员工能够想出在组织中做事的新方法和策略。要做到这一点,他们需要有机会对自己的工作进行微观管理,从而激发创造力和创新。因此,组织变革是以自发的方式发生的,而不是以线性的方式发生的。

从诺基亚的SWOT分析来看,它的一个弱点是缺乏各种品牌的手机。正是因为这个原因,它未能像竞争对手一样生产智能手机。尽管它已经与微软合作生产了第一款智能手机,但它还需要做更多的工作来确保它生产的品牌适合不同社会经济地位的人。

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我向诺基亚推荐的组织发展干预策略是组织学习,这是组织发展中的一种策略,旨在使组织能够将自己置于战略位置,从而保持竞争力,并以果断的方式实现其目标(Crossan&Maurer 2011)。

组织学习为员工做好准备,以应对由于组织重组、合并或采用某种技术而带来的任何变化。它还使组织能够拥有非常称职和可靠的员工,这些员工灵活且思想开放,能够处理其职责范围内可能出现的任何任务(Cameron&Green 2009)。

诺基亚要想创造并维持一种学习文化,首先需要做一个环境分析。环境分析应寻求各种问题的答案,例如组织在哪里,未来想在哪里,为了达到这个目标已经做了什么,有什么资源,为了使组织达到目的地需要做些什么,谁是它的客户或客户,它的优势、劣势、机遇和威胁是什么(Hilden&Tikkamaki 2013)。

环境分析结束后,组织应开始一项实况调查任务,重点是如何有效地利用人力资源作为实现其目标的手段。该组织可以通过制定一项战略计划来实现这一目标,该计划有两个主要支柱,即财政和社会支柱(Hughes,2010年)。财务支柱应包括组织可用的财务资源,社会支柱应包括建立强有力的组织文化,这是员工激励所必需的(Tsasis,Evans&Diamond 2013)。

组织变革中的涌现与成就

本文是对传统管理方法的一个批判性分析,这些方法是用有机体的类比来看待组织的。其中一个模型是科学的管理方法,它将变革视为一个旨在恢复组织平衡的过程。假设是,组织与其内部和外部环境有明确的界限,并且在设计时,如果有什么东西威胁到现状;管理者能够做出反应并恢复现状。另一方面,组织变革的涌现模型将变革视为一个过程,其目的是为了实现某一目标,并以改进组织过程和程序为目标而协同努力的结果。

现代组织的管理采用的是人与人的关系方法,其特点是在组织管理中从机械的方法到人的方法的根本转变。人本主义的管理方法通常与强大的组织文化相联系,这种文化更强调改善工作环境和让员工感到受人赏识(Carnell 2007)。

在具有强大文化的组织中,员工被视为重要资产,受到尊重、尊严和理解。这些组织也承认员工在工作中具有创造性的潜力。因此,监督的作用微乎其微,因为员工能够形成管理其工作的集体规范和规则。拥有强大文化的组织也认识到员工与经理友好互动的重要性,而不必担心受到伤害。

当员工害怕他们的经理时,他们倾向于用身体工作,但他们的思想和心灵通常是远离的。强大的组织文化还可以提高组织效率,因为每一个员工都需要内部化。价值观和信仰的共享创造了一个良好的工作环境,员工之间没有困惑、模糊或缺乏理解(Paton&McCarman 2008)。

如果组织的首席执行官对员工不友好,那么组织的特点就是员工之间的恐惧和无休止的紧张。这种关系可能会导致混乱和效率低下,因为员工不被允许,或者因为害怕受到伤害而不愿咨询同事。总的结果是创建了员工不愿意与之联系在一起的组织,这种情况会产生严重的负面影响,如增加人员流动、降低生产率和普遍的组织效率低下。

从诺基亚的SWOT分析来看,它的优势之一是灵活的组织文化和组织结构。与电信行业的许多公司不同,诺基亚以其灵活的文化而自豪,这使它能够培养人才和创造力,从而带来各种创新。灵活性也使it能够在不受员工阻力的情况下实施激进的组织变革(Nelson&Quick 2012)。

参考列表

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休斯,M 2010,管理变革:一个批判性的视角,伦敦CIPD。

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