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麦肯锡公司组织变革与发展

摘要/概要

组织变革和发展正日益成为不可抗拒的因素。本文分析了一位在麦肯锡公司工作的经验丰富的战略经理的看法。本研究采用定性研究设计,结合半结构化和非结构化访谈收集数据。通过内容分析,研究发现组织变革伴随着技术进步、创新提升、声誉变化、领导变革、培训和发展以及高工作效率。

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然而,组织变革和发展是非常复杂的,因为它需要确保财务稳定、企业重组、更新企业文化、培训员工来管理长期变化。改变的采纳和适应也是很累的,因为处理混乱的劳动力通常是一个挑战。战略经理表示,有些工人几乎不适应新技术,有些人煽动和参与冲突,有些人感到紧张,有些人害怕降职和裁员,有些人则劝阻其他人。

介绍

企业界不断经历着商业变革,这些变革似乎正在影响组织的程序和管理(Bovey&Hede,2001)。现代人力资源组织和人力资源需求不断增长,必须转变人力资源市场和客户偏好。根据Bovey和Hede(2001)的研究,组织变革和发展的概念在最近几十年中得到了加强。

企业组织正在确保不断取得进展,以维持企业逐渐增加的变革。关于变革管理的经验证据发现,战略性组织变革影响组织绩效和人的能力(Karakas,2009)。本文从全职战略经理的角度探讨了组织变革与发展及其对组织有效性的影响。

文献综述

组织变革和发展是一个系统化的过程,它是一个企业变革的几种实用方法的系统化过程(Nguyen&Johnson,2007)。组织变革是一个综合的过程,通过整合新的商业方法和设计有利可图的投资,为运营公司增加进步价值,从而转变公司运营。

最近关于管理的研究将组织变革和发展与组织劳动力和企业效率的若干好处联系起来。卡拉卡斯(2009)进行了一项定性管理研究,使用问卷调查来评估管理者对中东企业组织变革和发展影响的看法。卡拉卡斯(2009)总结说,组织变革非常重要,因为它允许企业重新评估和更新其生产战略。

正是通过理解生产失误,适应现代创新,并通过战略流程设计应对组织挑战的新方法,企业才有能力转变和满足现代商业需求(Caluwe&Vermaak,2004)。有效的变革管理有助于企业重新评估战略,更新生产技术,重新设计人力资源能力(Weiner,2009)。

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然而,组织变革的过程是务实的,需要考虑几个内部因素之间的关系。在2009年的一项研究中,韦纳试图建立管理专家对决定组织是否准备好迎接期望变革的重要因素的看法。韦纳(2009)发现,环境条件和物理因素都决定了组织在接受组织变革时的准备状态。

韦纳的观点认为,组织变革是一个多方面的结构,需要广泛的准备。在另一项研究中,Visagie和Steyn(2011)对约113名员工进行了定量电子调查,以确定几家美国公司对某些组织变革举措的接受、开始和承诺。

研究人员发现,“情感和规范的承诺方法,与变革准备、个人和组织的价值观有着积极的联系”(Visagie&Steyn 2011,p。98年)。从更广泛的角度来看,情感和规范承诺方法需要身体准备,如财务稳定性、基础设施倾向和心理意识,如认知准备。心理准备有助于企业打破僵化的企业文化和社会框架,而这些文化和社会框架往往成为变革的障碍。

管理专家对组织变革和发展的概念进行了理论分析,并建立了关于企业变革的几个重要假设(Waddel、Cummings和Worley,2011)。将组织变革和发展与组织有效性联系起来的理论之一是复杂性理论。管理范式中的复杂系统理论是指“衡量内部和环境因素(如部门、客户、供应商、社会政治和技术)的异质性或多样性”(Amagoh,2008,p。6) 一。复杂系统理论认为,组织是一个复杂的社会系统,具有不同的组成部分,它们经常适应变化,但对变化的表现不同。Boyatzis(2006)揭示了人类是复杂性理论中复杂系统的主要异构成分之一。

研究报告的目的

具体目标

  1. 评估组织变革与发展对组织效能的直接影响。
  2. 考察企业为迎接企业变革所做的准备。
  3. 调查员工在接受变革过程中面临的主要挑战。

研究方法

研究参与者

初级研究调查必须考虑参与者或受访者的观点,他们提供了对研究调查的实证验证很重要的主要回答(DiCicco Bloom和Crabtree,2006)。这项研究从一位被选中的受访者那里收集了数据,他是麦肯锡公司(McKinsey Company)从事全职就业项目的高级战略经理。

为确保本研究能从受访受访者中获得最佳结果,本研究设计了期望受访者的最低参与年龄。该研究试图采访一位最低生活年龄约55岁,在既定工作场所全职工作约20年的高级战略经理。此外,研究人员需要一位经验丰富的经理,他在所选组织工作了大约9年。

研究程序

这项研究采用了一种定性研究方法,访谈安排构成了数据收集工具。根据科学调查,单一的定性访谈是一种有效的研究方法,因为它可以从独立的角度产生丰富的经验证据(Gill、Stewart、Treasure和Chadwick,2008)。单一的定性访谈产生了关于研究调查的大量信息,因为访谈日程安排给了参与者从个人角度提供信息的自由。

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本研究主要采用非结构化访谈,并辅以一定的半结构化访谈内容。根据吉尔等人(2008年),非结构化访谈不包含影响受访者回答的对话或理论。两次访谈的结合对于让被采访者理解研究的主要内容很重要。

抽样技术与数据分析

根据DiCicco Bloom和Crabtree(2006)的假设,向公司寻求官方研究许可是确保研究遵守调查研究伦理原则的必要条件。在申请许可到期日的调查过程中,研究人员确定了战略管理部门,该部门是组织变革调查的利益所在。

目标调查对象的抽样是决定研究可信度和有效性的最重要的研究程序之一(Gill等人,2008年)。为了获得关于组织变革和发展概念的最实质性的信息,研究者有目的地选择了战略管理办公室。高级战略经理是唯一的回答者。对于数据分析,DiCicco Bloom和Crabtree(2006)断言定性研究技术依赖于内容分析方法来分析数据。

调查结果和讨论

目标1:组织变革对组织有效性的影响

研究人员试图调查高级战略经理对工作场所组织变革和发展可能产生的影响或影响的看法。这位战略经理将组织变革视为现代主义和创新的源泉。同样,韦纳(2009)发现,对于任何一个接受有效变革的组织来说,创新是最重要的环境因素之一。

关于工作效率,这位战略经理声称,组织变革和发展带来了工作效率。在一项战略分析中,Boyatzis(2006)指出,由于获得了新的技能和改进的工作设施,有益的改变提高了员工的工作效率。战略经理说,组织变革和发展启动能力建设。Visagie和Steyn(2011)发现,企业变革通过员工培训启动能力增长。

关于有效的公司变革与公司声誉之间的关系,管理者认为公司变革是管理者经常用来提高或恢复公司声誉的有效计划。从理论上讲,复杂性理论认为组织是一个复杂的系统,它以复杂的现象运作,因为人们有不同的观点。然而,Nistelrooij和Sminia(2010)认为,卓越的生产、道德的领导、创新、工作效率和积极的工作场所关系是积极声誉的组成部分。

经理断言,企业变革带来技术增长,因为有效的现代技术总是与企业的积极进步相联系的。这位经理还将公司变革和发展视为变革型领导的源泉。然而,这位经理认为,领导能力取决于形势因素和需要解决的危机背景。

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目标2:企业应对变革的准备

本研究调查了战略管理者在变革采纳过程中对公司准备的意见。据麦肯锡经理称,麦肯锡通过一个战略规划师小组来更新其使命和愿景,以适应战略计划的变化。从批判性的角度来看,受访者假设变革准备是一个务实的过程,它通过行动而不是仅仅通过表达更为明显。

为了让员工了解最新进展,经理说他们的公司实施了一个有效的提高意识计划。据估计,该公司战略经理称,该公司每年花费约200美元来宣传和告知员工新的进展。Nguyen和Johnson(2007)声称,变革意识使员工能够改变他们的态度和行为,以提高他们的专业能力,为变革做好准备。

金融稳定是企业变革和增长的首要来源。麦肯锡表示,在为公司的战略变革做好准备的同时,麦肯锡表示要确保公司的战略变化。Caluwe和Vermaak(2004年,p。11) 断言,“黄印变革代理人的首要考虑因素是始终牢记利益、各方和参与者的聚集。”对于一家支持发现的变革理念的公司来说,财务稳定性是压倒一切的因素(Waddel等人,2011年)。

关于结构和文化准备情况,这位经理表示,麦肯锡调整了公司结构,以维持新出现的变化。这种看法意味着,企业重组在采用变革的过程中非常重要。此外,这位经理还表示,麦肯锡公司经常对员工进行培训,并改变企业文化以适应新的变化,因为这两个因素协同工作。

目标3:员工在变革采纳过程中面临的挑战

企业变革和发展是一个系统的过程,但有时员工很难适应或理解其各个方面。这项研究收集了经理对员工在变革采纳过程中所面临的挑战的看法。经理明确表示,有些员工几乎无法适应变化带来的新技术,有时在重组过程中会出现混乱和冲突。

根据复杂性理论,这种情况的发生是因为人类在自然界中是异质的和复杂的(Amagoh,2008)。经理透露,有些员工感到压力很大,有些悲观的员工则以悲观的态度劝阻其他员工。此外,这位经理解释说,有些员工害怕在采用变革的过程中被降职和裁员,因为企业变革的过程有时会给员工带来紧张和紧张。

结论

组织变革是一个相当复杂的过程来理解或进行。组织变革和发展带来技术增长、创新、进步、声誉变化、领导变革、培训和发展以及工作效率。然而,尽管公司变革势不可挡,但它需要一些战略计划。这些措施可能包括加强金融稳定和更新企业文化和结构。

麦肯锡至少已经满足了企业变革的大部分要素。尽管如此,在采用变革的过程中处理员工是一项挑战,因为有些员工几乎无法适应新技术,有时员工之间会发生冲突,有些员工感到紧张,有些员工害怕降级和裁员,而有些人则会劝阻其他人。确切地说,这意味着组织变革和发展是一个复杂的过程。

工具书类

阿玛高,F(2008年)。组织变革观:系统与复杂性理论。公共部门创新杂志,13(3) ,第1-14页。

博维,W.,赫德,A(2001年)。抵制组织变革:防御机制的作用。管理心理学杂志,16(7) ,534-548年。

博雅茨,R(2006年)。从复杂性角度对有意改变的概述。管理发展杂志,25(7) 公元617-623年。

Caluwe,L.和Vermaak,H(2004年)。变革范式:概述。组织发展杂志,22(4) 9月18日。

迪奇科·布鲁姆,B.和克拉布里,B(2006年)。定性研究的意义:质性研究访谈。医学教育40(2) ,314-321年。

吉尔,P.,斯图尔特,K.,珍宝,E.和查德威克,B(2008年)。定性研究中的数据收集方法:访谈和焦点小组。英国牙科杂志,204(6) 公元291-295年。

卡拉卡斯,F(2009年)。组织发展的新范式:积极性、精神性和复杂性。组织发展杂志,27(1) ,第11-26页。

Nguyen,T.和Johnson,J(2007年)。内部组织发展的全球最佳实践。组织发展杂志,25(2) ,第5-252页。

Nistelrooij,A.和Sminia,H(2010年)。组织发展:实际发生了什么?变革管理杂志,10(4) 公元407-420年。

Visagie,C.和Steyn,C(2011年)。组织承诺与组织变革之回应:一项探索性研究。南部非洲商业评论,15(3) ,98-121年。

瓦德尔,D.,卡明斯,T.,沃利,C(2011年)。组织变革:发展与变革. 澳大利亚墨尔本:Cengage Learning。

韦纳,B(2009年)。组织变革准备理论。实施科学,4(67),1-9.Doi:10.1186/1748-5908-4-67。

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