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麦当劳公司:提高组织生产力

增加企业生产和服务部门组织的产出是一项基本战略,需要评估企业在短期和长期内保持运营的能力。Phusavat(2013)断言盈利组织将生产力水平作为其绩效衡量标准。衡量生产率的标准方法需要为预期产出设定目标,然后根据目标衡量实际产量。

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生产力的变化表明了组织效率的可能变化,特别是在劳动力和其他投入方面,包括将原材料转化为成品方面。当每个工人的产量增加时,更多的产品可供出售。这一观察表明,生产力与组织的盈利能力直接相关。

对公司盈利能力的分析,不能通过一般组织中生产率衡量的讨论来完成。因此,本文将讨论局限于在一个特定的组织,即麦当劳提高生产力的具体努力。

该公司是全球最大的快餐零售商之一,在全球119多个国家提供商品。随着麦当劳进军亚洲新市场,麦当劳的餐厅和特许经营店数量约为33500家,继续增长。麦当劳的巨大成功归功于许多因素,其中包括:公司对消费者参与度的难以置信的重视,与组织业务相适应的适当领导,以及在提高生产力方面的特殊资源投资。

提高生产率的现行协议

组织将生产力作为制定未来方向以实现特定结果的一种手段。例如,麦当劳将生产力提高作为建立基准和/或启动适当变革的工具,以确保其服务提供的持续改进。这里的生产率是指公司的产出与投入的比率(Phusavat,2013)。由于生产系统中的低效率,将所有输入转换为输出是非常困难的。因此,要达到100%的生产率是不可能的。然而,通过提高生产力的举措,像麦当劳这样的组织可以将产出水平提高到接近1的水平。

生产力是指组织在规定的时间内使用特定的投入生产某种商品和服务的能力。组织投入在一段特定时期内保持不变,直到能力扩大期为止。因此,任何提高生产力的努力都是利用现有的资源潜力来完成的。因此,麦当劳提高生产力的主要努力是在现有人力资源的限度内提高公司的产出水平。

主要目标是提高人力资源产出水平,以此作为提高本组织生产力和业绩的主要战略。事实上,麦当劳提高生产力的努力强调提高公司的人力资源潜力。为了通过人力资源提高生产力,麦当劳管理层采取了各种措施,经理可以根据这些步骤来降低人员流动率和/或任何可能发生罢工的情况。

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首先,麦当劳从员工招聘之初就开始着手改善绩效。在这一人员配置过程中,重要的是要考虑可用资源,以向特定员工支付福利和薪酬方面的最大和适当的薪酬(Phusavat,2013)。事实上,该公司热衷于分配具有特定专业水平的员工的工资和/或薪金作为启动薪酬。在麦当劳,工资和薪金构成了确定未来可能的提高员工绩效和激励机制的基础。

第二,通过对被招聘人员的心理测量评估,组织确定了适合其业务范围的个人。适应一个组织意味着招聘一个能够在根据组织提供的福利和薪酬待遇支付薪酬时实现其工作要求的人(Xu,Choi,&Lv,2014)。无论是短期还是长期,工作要求都与预期的组织产出一致。对预期目标和实际产出的比较包括衡量公司提高生产率的能力。

第三,麦当劳明白,高绩效的组织注重创造财富的机制,而创造财富的目标则是改善员工的福利。Phusavat(2013)观察到“人们总是对奖励制度中的不平等感到愤怒和沮丧”(p。88页)。换句话说,如果员工的管理方式能够通过奖励制度激励他们,那么组织就有可能提高他们的生产力水平。因此,员工的工资和福利与其生产力水平之间存在直接关系。换句话说,一个更好的补偿计划可能会提高公司的生产力水平。

评估生产力提高的度量标准

组织生产力可以从不同的指标来衡量,这些指标包括财务业绩和员工对工作的满意度,如离职率和客户服务所反映的那样。衡量麦当劳生产力的一个重要范例是公司的财务表现。当组织在一定数量的资源内获得最佳利润(类似于增加产出)时,组织的生产率会更高。当企业能够降低经营成本时,这种盈利能力便可见一斑。在这个程度上,麦当劳用来衡量其财务生产力的方法之一就是要有能力降低各种间接成本。

通过提高员工的工作满意度,麦当劳有能力降低影响其财务绩效的成本,如流动费用、缺勤、日常开支和任务相关错误。这些成本降低了任何公司的生产率。例如,在计算一个组织的生产力时,由于不符合规定的质量标准而丢弃的所有产品都包括在总产出中。提高工作满意度的策略很重要,因为员工的满意意味着卓越的生活质量和良好的健康。这些因素对于提高企业生产力至关重要(Tidd&Bessant,2014)。因此,衡量工作保留率和动机是评估生产率提高的一个重要指标。

从财务趋势的角度衡量组织绩效的主要目标是确保财务持续增长。麦当劳通过特许经营和在世界各地开设公司自有商店来扩大业务。为了实现增长,加快了财政资源(Phusavat,2013)。通过这种方法来衡量组织的生产力,可以看出麦当劳的预期增长水平。从财务业绩的角度评估麦当劳的生产力,是基于确定组织的有效性和效率的需要,特别是在将投入转化为产出方面。这种努力需要以购买原材料和劳动力等形式支出财政资源。

管理者可以用支出来衡量投入转化为产出的有效性和效率,如投资回报率、净资产收益率、流动性比率和盈利能力比率等。对于麦当劳来说,这一过程的灵感来自于这样一个论点:组织必须以一种确保他们能够实现其结果的方式运作。投资者对一个组织以投资回报形式交付价值的能力感兴趣(Phusavat,2013)。因此,麦当劳有一项崇高的责任,即以保证利润最大化和降低生产成本的方式投资业主的财务。事实上,即使员工生产更多的产品,但随着成本的上升,组织效率也会受到影响。

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从员工的角度来看,麦当劳在人力资源战略方面进行投资,以提高员工的积极性和敬业度。事实上,这家公司经营的是酒店业,在那里,员工的积极性低,员工流动率高。例如,从2001年到2006年,美国的酒店和休闲行业的营业额高达74.6%。Kumar和Ravindranath(2012)指出,休闲和酒店业对专业技能的要求低于工业部门,这使得前者的营业额更高。

然而,这种情况并不能使酒店业的组织免受与工作动机、满意度和忠诚度差相关的不利因素的影响,尤其是在服务质量方面。新来的人由于缺乏经验,工作效率降低。因此,衡量员工轻松履行职责的能力可以反映组织的生产力水平。

生产力概念与理论的比较

在为顾客提供价值方面,麦当劳将人作为其最重要的成功来源之一。在这一追求中,组织确保它不会创造导致员工工作冲突并随后导致高劳动力流动的情况。组织的这些关注与现有的关于工作-生活平衡对员工绩效影响的文献有很好的联系。

在以知识为基础的经济中,组织面临着留住员工的挑战,这是主要的劳动力管理策略之一。应对这一挑战对于保持组织的竞争优势至关重要(Cegarra Leiva、Sa'nchez和Cegarra Navarro,2012)。在这方面,通过工作-生活平衡(WLB)来提高员工的满意度至关重要。如果没有WLB计划的创建和维护,组织将面临员工冲突的风险。这种分歧源于家庭角色的妥协和工作生活氛围的中断。这些冲突造成员工个人生活、家庭责任和工作压力之间的不协调。与WLB挑战相关的个人冲突会造成组织和员工的心理困扰,从而降低所有组织中员工的生产力。

Cegarra Leiva等人(2012年)研究了员工工作-生活平衡计划是否对组织中的员工保留产生直接影响。作者希望研究这些举措是否能激发中小企业员工的高工作满意度。这项研究建议提高员工的满意度,努力提高他们的留任率。根据研究结果,“组织中存在一种工作-生活平衡的文化可以提高工作满意度,为此,管理团队必须致力于支持一个以人为本的组织”(Cegarra Leiva等人,2012年,第103页)。

这项建议对于确定麦当劳更加注重确保员工对工作满意的原因至关重要。这种强调一直是其惊人生产力背后的秘密。例如,在过去十年中,中国酒店业经历了快速增长,平均每年约9.3%。这种情况导致了477亿美元的行业收入增长(Xu et al.,2014)。它雇佣了大约230万人。保持这种增长需要一支敬业的员工队伍,以达到最佳生产力。

通过提高员工绩效来提高生产力的努力与人力资源在提高组织盈利能力中的作用的现有证据一致(Kramar&Syed,2012)。例如,Lambert(2013)认为,有效的人力资源实践“有助于提高员工的生活质量,因此,员工将更满意、更积极、更专注于公司”(第13页)。与不满意的员工相比,满意的员工更有可能在组织中完美地履行自己的职责。的确,工作满意度与员工的动机有关。这两个问题都是提高组织生产力的重要组成部分(Lambert,2013)。

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组织中的员工是实现预期结果最重要的资源之一。在提高一个组织的财务绩效的背景下,为了提高员工的积极性和对组织目标和职能的承诺,在投标过程中遇到的所有成本都必须最小化,以保证最佳生产率(Herman&Renz,2012年)。

因此,麦当劳通过评估各种变量的折衷程度来衡量其财务绩效的程度,这些变量需要以适当的比例组合以实现财务增长,这与有关持续生产力提高的文献(也称为改善)是一致的。这些变量包括投入成本、加工成本和员工福利。虽然组织不应以牺牲员工福利和收益为代价,主要关注提高财务效益和效率的观点是有效的,但必须注意的是,这种回报是通过财政资源提供资金的(Herman&Renz,2012)。这些资源将通过增加组织的利润水平而增加。这一发现正是麦当劳对衡量其生产率以确定其提高财务业绩的能力非常感兴趣的原因。

结论

创新低成本的产品和服务对于帮助组织在未来获得竞争优势至关重要。因此,企业只有在降低生产成本的同时改进操作方法,实现持续的生产率提高,才能在全球前沿取得成功。衡量影响员工工作动机的因素表明他们致力于将投入转化为产出。

在所有因素不变的情况下,财务业绩的提高表明一个组织必须将更多的投入转化为产出。本文以麦当劳为例,对这一可能性进行了研究,并以此作为管理者衡量和提高生产力的方法的一个实例。因此,在其他投入不变的情况下,它认为金融生产率指标结果的任何变化都反映了生产率提高参数的变化。

当一个组织在投入成本(包括劳动力)不变的情况下取得了较高的财务绩效,这意味着提高了员工将投入转化为产出的能力,从而提高了生产率。这种结果可能来自于工作满意度的提高、优秀的WLB计划、动机和组织忠诚度等影响员工生产力和公司盈利能力的因素。

工具书类

Cegarra Leiva,D.,Sa'nchez,V.和Cegarra Navarro,G(2012年)。西班牙中小企业的工作-生活平衡与经理保留。国际人力资源管理杂志,23(1) 第91-108页。

Herman,R.和Renz,D(2012年)。推进组织效能研究与理论。管理与领导,18(4) 公元399-415年。

Kramar,R.和Syed,J.,(2012年)。全球范围内的人力资源管理. 英国,伦敦:帕尔格雷夫麦克米伦。

兰伯特,J(2013年)。附加福利:工作生活福利与组织公民行为之间的联系。管理学院杂志,2(1) ,第7-32页。

普萨瓦特,K(2013年)。组织生产力管理:测量与分析. 泰国曼谷:了解媒体。

Tidd,J.和Bessant,J(2014年)。管理创新:整合技术、市场和组织变革。国际教育管理杂志,21(1) ,第6-25页。

Xu,S.,Choi,Y.,和Lv,Q(2014年)。中国饭店一线员工主观幸福感、工作动机与组织承诺:一项中介研究。旅游研究与酒店学杂志,(2) ,第1-9页。

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