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管理人员和组织行为

冲突与谈判

冲突定义了当一方在印象中他们的情绪没有被其他人分享或批评时的感觉。自20世纪90年代以来,人们一直认为,一定程度的冲突可能是有益的,因为重新审视假设,会引发活跃的职场辩论。这将提高对外部环境的响应能力,从而增强团队凝聚力。任务冲突源于在完成任务的方法上的分歧。这与关系冲突相反,关系冲突意味着由于个人价值观、关注点、个性和个人风格的差异而产生的冲突。在目前的组织结构中,冲突可能是由结构性因素或个人因素引起的。

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对于管理者来说,在工作场所存在各种解决冲突的方法,结果不同,因此适合。当问题不完全相反时,协作是最好的方法。这是因为双方之间存在信任,而且有足够的时间来处理错综复杂的问题。唯一的不足是一方可能利用透露的信息谋取私利。当各方深信自己的立场是准确的,并且需要迅速解决时,最好使用武力。如果采用这种方法,对方应利用对方的合作,友好地解决争端。值得注意的是,这种方法总是影响长期关系,这取决于结果(McShane,Olekalns&Travaglione,2006)。

回避总是会导致挫折,因为它不能为现有的问题提供解决办法。当冲突情绪化时,这种方法效果最好,解决过程的成本将超过即将带来的收益。冲突也可以通过和解来解决。应该指出的是,由于期望值的增加,这种选择可能会产生不完美的解决方案。如果其中一个组成团队在谈判过程中占优势,则最好使用该方法(McShane等人,2006年)。一方当事人可以将这种方法作为一种战略,特别是当手头的问题与对方更为相关时。当各方能力平等,缺乏信任,并且希望仓促解决时,妥协才是最好的实现方式。应注意的是,在可以获得相互解决方案的情况下,该过程可能会导致次优收益。值得注意的是,谈判需要一个过程,在这个过程中,通过重新定义相互依存的程度来协调不同的想法。它需要在合作和竞争的性格特征之间保持稳定的平衡。它受到几个因素的影响,包括一方的影响力、对谈判者的限制、物理环境和谈判伙伴的性质(McShane等人,2006)。

沟通

这是指两个或两个以上的人传递和感知信息的过程。有效的沟通意味着成功地将意图传达给接受者。沟通有助于监控员工的幸福感,协调工作活动,促进组织学习和决策。如果双方共享相似的密码,则可以通过加密和解密消息来改进通信(McShane等人,2006年)。双方应具有通过上述方式进行沟通的动机和能力。此外,在传达信息主题的过程中,还需要类似的沟通情境心理模型。

基于web的通信的出现给这个过程带来了一个新的维度。博客允许创作者在网上发表他们的个人情感,并提供读者和其他受访者的反应。wiki支持文档的协同创建和归档,而电子杂志则有助于快速发布新闻。社交网站的出现增加了人与人之间的信息交换量。在组织环境中,这些发明增加了企业场景中流动的信息量。应该注意的是,由于社交网站建立的低安全措施,社交网站对公司信息的完整性构成威胁(McShane等人,2006年)。

电子通信是客户和员工之间最好的沟通媒介。虽然可以争辩说,有些情况下需要个人联系才能准确传达消息,但是客户将通过通信媒介提供更高精度的信息,而不是亲自面对他们。应当指出的是,电子通信已发展成为协调工作的最优先选择,因为它能容纳更大的数据量,并减少选择性注意偏差。电子邮件的一些显著缺点包括:;礼貌和尊敬的降低,情感的传达不好,不适合在数据中传达含糊不清和复杂的信息。值得注意的是,社交网络也具有类似的特征。通过在客户服务主管和客户之间建立多个直接访问通道,公司可以将通信过程中的噪音降到最低。信息的完整性也在这一过程中得以保存。

当所选信道具有传输多个信号的能力时,就实现了媒体的丰富性。选择的频道应能及时接收反馈,并允许定制消息(McShane等人,2006年)。由于该信道是在调度直接进行的情况下使用的,因此丰富性应该允许复杂符号的传输。

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团队和小组

团队由两个或两个以上的人组成,在组织环境中很受欢迎,因为他们的表现往往优于个人。这是因为他们能更好地利用人才,更具创新性。它们更灵活,对环境变化作出反应,因此形成了一种有效的组织民主化方法,从而增加了动力。现有的几类团队包括:;部门团队、生产领导团队、自我指导团队、顾问团队、工作组团队、虚拟团队、实践社区,等等。非传统团队包括:;自我指导团队、虚拟团队、跨文化团队和跨职能团队。对于一个功能性的问题解决团队,组成成员需要经过充分的培训,使他们能够识别和调查问题,然后才能提出建议并将其提交给管理层(McShane等人,2006年)。随后,这些团队将执行管理层制定的解决方案并监控实施过程。

非正式群体是由于与志愿成员的社会互动而形成的。正式的团队是为了应对公司内部的挑战而成立的。非传统的团队包括自我导向团队、跨职能团队、跨文化团队和虚拟团队,仅举几例。自我指导的团队是最常见的,因为他们在工作场所组建,以执行不同的任务(McShane等人,2006年)。

虚拟团队利用计算机技术将分散的成员联合起来,以实现类似的目标。他们的特点是有限的社会环境和他们克服时间和空间限制的能力。团队成员需要快速适应新技术的能力和优秀的团队参与技能。他们应该是灵活的,有高度的自我激励。除了促进会议和培训团队成员外,虚拟团队领导者还需要明确说明所有规范和期望。他们应该能够识别出功能障碍的早期迹象并采取纠正措施。他们必须与成员建立个人联系,参加团队会议,并定期审查团队进度(McShane等人,2006年)。尽管与其他团队相比,虚拟团队规模较小,但由于其适度的相互依赖性,虚拟团队适合于结构化任务。他们吹嘘沟通渠道的创造性组合,确保了成员之间的适当沟通和跨文化技能。

团队的成功是由一系列问题来量化的,包括与其他团队的低相互依赖性和团队内部的高度依赖性。除此之外,他们还应具有同步工作计划的自主权,并对其工作过程承担责任。他们面临的一些最常见的挑战包括团队成员之间的文化差异,这使得在某些文化中很难实施几个因素(McShane等人,2006年)。员工培训总是过高的,工会带来的复杂情况往往难以预测。虚拟团队利用计算机技术将不同地点的人组成一个游泳池,以实现既定目标。成员对新技术应具有快速适应能力,并能灵活地改变任务种类。自我激励是必要的。

同质群体由具有相似特征的人组成,包括年龄、性别、教育程度等等。他们有共同的文化背景和姿势相关的能力和技能。另一方面,就上述例子而言,异质群体由价值观不同的人组成。同质团队的团队发展速度更快,在合作任务上表现更好。他们有更好的协调性,因此团队成员非常满意。这就保证了在履行职责的过程中会出现较少的冲突。异构团队需要更长的时间来开发,但是由于团队中有丰富的创造力,因此可以为复合问题提供更好的解决方案。与同质团队相比,他们的离职率较高(McShane等人,2006年)。

有时,当人们在集体任务中花费更少的精力,而不是单独工作时,团队可能会体验到社交懒散。它是在员工受到日常无趣的低意义任务之后产生的,因此集体价值低(McShane et al.,2006)。通过创建较小的团队、评估个人绩效和专门化任务来增强绩效可视性,可以将其最小化。通过加强责任分配、选择有动机的员工以及实施制裁来提高员工的积极性也可能具有重要意义。

凝聚力是指成员对团队的期望程度,以及他们遵守既定规则的意愿。凝聚力通过创造强大的人际关系唤起了留在团队中的愿望。由于愿意与团队成员共享信息,可以有效地解决冲突(McShane等人,2006)。

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总之,管理者需要控制一个没有生产力的团队和团队成员,以保证产出最大化。他们可以采用的一些方法包括引入惩罚或奖励,以激励或惩罚崇高的结果。或者,他们可以咨询部门领导,说服他们影响他们成员目前的态度。此外,管理者可能会引发职能冲突,从而在员工之间展开良性竞争,以提高生产率。最终,管理人员可以自行决定重组整个团队。应注意的是,这可能在实现预期结果方面较慢。

参考文献

McShane,S.Olekalns,M.和Travaglione.,2010年。组织行为学:关于环太平洋地区,第三版,纽约:麦格劳希尔。

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