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管理创新和创业

一个企业家成功所需要的不是运气,而是伟大的技术和良好的人际网络。当你向风险资本家推销时,有一个非常详细的商业计划是很重要的。关于产品或服务的细节越多,以及它如何拥有比目前市场上更复杂的功能,就越好。迷人也是必不可少的。”

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商业计划书的功能和目的随着时间的推移而改变。在20世纪90年代,商业计划对帮助创业者和老牌企业家避免重大商业失败至关重要。然而,在现代商业环境中,企业的成功并不是靠运气,而是靠使用适当的技术以及建立网络的能力。虽然技术对实现商业成功至关重要,但网络的价值也不能低估。创建人际网络最有效的方法之一是制定商业计划。在风险投资方面尤其如此。商业计划书并不能自动保证创业者受到风险资本家的关注。随着对风险资本的需求不断增加,需要一份结构良好、制作独特的商业计划书。因此,风险投资家试图避开那些商业计划平庸的企业家。安德鲁麦克斯韦,一个风险资本家与ES集团风险资产,风险资本家正在寻找一个复杂的商业计划,详细说明创业的独特性。这样的商业计划不仅能吸引风险资本家的大量投资,而且能描绘出企业的真实价值(Walters 2006)。

Walters(2006)证明,计划越详细,从风险资本家和商业天使那里吸引的资金就越多。正如Walters(2006)所证实的那样,一个5页的商业计划书只为一个网络开发者带来了30万美元,而一家在线内容公司的15页商业计划书却只为150万美元。单凭这一点并不意味着风险投资家要留意任何细节。澳大利亚一家企业管理公司的董事总经理格雷格•劳登(Greg Loudoun)告诫业余企业家,不要把毫无意义的细节作为商业计划的一部分。Loudoun建议希望吸引最大风险资本的创业者尽可能多地提供细节,这就解释了投资者将从这种投资中获得的风险和回报。这就是吸引风险投资家的原因。由于投资者首先阅读执行摘要,企业家必须使用执行摘要来诱使投资者阅读商业计划书的其余部分。在执行摘要中,建议企业家简明地解释投资者从此类投资中获得的收益(普华永道,2001年)。

一份成功的商业计划书需要非常详细和有魅力的说法在很大程度上与集团如何处理其商业计划过程相一致。在制定集团的商业计划时,有几个关键步骤似乎是相关的。首先,小组必须确定合适的风险投资公司。因此,集团必须设法了解我们的目标投资者是哪种类型的投资者。有了这些知识,就制定了商业计划。在撰写商业计划书时,该集团有两个主要目标:立即吸引风险资本家的注意,并获得最大限度的资金。在这方面,小组制定了一项结构良好的计划。商业计划书的亮点是投资者的利益。吸引投资者的注意力意味着必须在执行摘要中简要强调这些好处。此外,集团的业务计划侧重于向投资者提供有关市场分析、产品和服务、财务分析、关键业务风险、风险管理技术以及如何实现销售目标的充分细节。

如果你是一个优秀的企业家,有能力从创新中获取适当的价值,那么就不需要模仿障碍。”

企业家从创新中所能吸引到的最有价值的收益就是价值。在这方面,限制模仿的障碍已经大大消除。这一论断是正确的,即创新只有在创新者对其进行现实和实际使用的情况下才是有用的。然而,在有些情况下,限制或遏制模仿创新的障碍是必要的。首先,理解术语“创新”的范围是至关重要的。创新可以被定义为一个公司通过其获得新颖性的活动和想法。在这方面,创新有三种基本形式。正如DeSinone(1995)所解释的,创新是指独特的产品。因此,一家公司必须在研发上投入大量资金。

这使公司能够推出新产品,帮助公司战胜竞争。这一定义可以从竞争定位模型(Moore 1999)中看出。此外,创新可以被视为一种为人们的生活增加价值的新服务。在这方面,美国在线(AOL)和易贸(E*Trade)等公司在服务交付方面创新了新的概念,因此蓬勃发展。第三,创新可以看作是一个发现新方法做某事的过程。许多公司开发了客户服务、生产、分销等创新流程,使企业高效运转,降低了经营成本。必须指出,创新与发明的区别在于,当创新产生新的东西时,创新是利用新的机会提出可以付诸实践的新颖想法(Morris and Kuratko 2002)。

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公司创造蓝海有几个障碍。由一个市场参与者自然垄断市场通常是最有效的模仿障碍。自然垄断是一个过于狭窄的市场,无法容纳一个以上的参与者。这意味着自然的商业环境限制了新玩家的进入。因此,模仿在默认情况下是有限的。专利权是模仿的另一个重要障碍。专利权是一种法律规定的限制,根据该限制,其他企业家不得模仿某项创新。

此外,该公司的网络和攻击能力,许多客户创造了一个模仿的限制,因为它成为消费者的麻烦转移到竞争对手的模仿者。还有一些文化和政治障碍,限制了模仿。在这种情况下,一家公司根据当时流行的政治和文化理想进行创新,因此受到当地消费者的欢迎。品牌也是对模仿的另一个限制。一个发达的品牌会引起轰动。因此,品牌成为一种生活方式,因而难以模仿。最后,公司可以通过获得成本优势来限制模仿。在这方面,公司可以提供新的商业产品的成本效益。这限制了模仿,因为模仿者可能无法达到同样的成本效益(Cadot和Lippman1995)。

然而,这些障碍随着时间的推移而消失。这是因为蓝海消失了,迎来了以竞争为基础的红海。换句话说,创新不是永久性的。随着时间的推移,将有新的竞争对手寻求进入一个以前被垄断的市场。企业要想长期生存,就必须为创新找到新的障碍。鉴于此,企业必须采用价值创新。价值创新不是基于竞争,而是基于一个新概念,即企业家可以通过避免竞争来限制对其创新的模仿。这是通过重新发明创新来实现的,不是为了服务于竞争,而是为了帮助创新者退出当前的市场,进入新的未知市场。这创造了一个蓝色的海洋。必须指出的是,创新必须持续不断,因为蓝海最终会变成红色。

这似乎是3M公司应用的一个障碍,3M公司的市场领导地位并不是因为创新,而是因为它如何重新创造创新来满足消费者的需求。公司研究市场趋势以及未满足的消费者需求。然后评估当前的创新及其在满足消费者需求方面的弱点(Kim和Mauborgne 2005)。这导致公司开发出满足客户需求的创新。通过这样做,公司不断创造一个蓝海。这些创新包括明亮的低功耗笔记本电脑屏幕,该公司在发现笔记本用户抱怨笔记本电脑电池电量低后开发了这种屏幕。3M发现,笔记本电脑用户面临的真正挑战不是电池电量低,而是通过屏幕光线消耗电量。通过不断寻求蓝海,3M不仅寻求新的障碍来模仿其产品,而且帮助其产品打破传统的产品生命周期(Moon 2005)。

“创新问题”对创新过程的影响与影响

著名的美国发明家托马斯·爱迪生以他的开创性创新而闻名。在1876年到1881年的五年里,爱迪生创造了一个又一个的发明。他著名的创新包括灯泡和电报等著名技术。此外,爱迪生还以许多其他几乎无用的创新而闻名,这些创新无法商业化(Hargadon 2003)。19世纪的创新者并不多世纪。Wijgh(n.d.)注意到,创新者的数量大幅增加,以至于许多现代创业者发现自己雇佣了具有创新能力的人才。因此,如今管理企业变得越来越麻烦,因为现代员工希望获得创新和按自己的方式做事的空间。

创新被视为企业成功的关键。但是,多个创新者的出现使许多创新问题中的一个突出:创新管理。根据Tidd、Bessant和Pavitt(2005)的观点,创新管理是一个需要特定顺序步骤的过程。创新不是即兴创作,而是一种有目的的活动。因此,创新管理影响创新过程,因为必须遵循深思熟虑的步骤。

创新过程从搜索环境开始,以确定是否有任何需要改变的线索。这意味着,尽管企业家精神中有许多创新者,但他们的创新能力必须得到一定程度的管理,以满足现有的变革需求。这些创新必须与公司现行的商业战略并行。这意味着,不应允许创新者进行创新,因为这是一种时尚,但这种创新只有在不与公司的经营战略相冲突的情况下才允许。这也意味着创新管理者必须评估创新的局限性,以及内部和外部可用资源的技术、知识、专业知识和设施。这也意味着公司在研发方面的能力将被评估。

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评估的目的是确定公司是否能够在没有外部支持的情况下创造其技术。在这个阶段,创新管理者必须选择哪些技术符合公司的发展战略。这些创新必须通过严格的监测和控制机制来执行。逐步引入变革,促进新产品和创新产品的开发。在这个阶段,创新管理者必须确保创新带来的变化是可接受的,并且人们能够有效地利用创新。这意味着必须开发创新来满足人类现有的需求,因此不应让人感到意外。创新管理是一个持续的过程。因此,创新管理者必须确保持续学习有效性,并注意是否需要改进。

在实施创新管理过程中,一些策略似乎是相关的。Tidd等人(2005)规定,战略决策对创新的成功管理至关重要。在创新管理中,战略决策涉及到根据企业战略对资源进行创造性配置,以及对与创新相关的风险进行管理。此外,常规操作是实现成功创新管理过程的另一种策略。这意味着流程必须遵循毫无偏差的规则和程序。这样的规则和监控程序允许不断评估创新过程。

参考列表

Cadot,O.和Lippman,S.,1995年。模仿障碍与创新动力,[在线]。网状物。

摩尔,G.,1999年。跨越鸿沟:高科技营销与销售产品面向主流客户。纽约:哈珀商业。

Walters,K.,(2000年)。制定计划. 纽约:Mc Grow Hill Hargadon,A.,2003年。突破如何发生:令人惊讶的事实

关于公司如何创新. 波士顿,马萨诸塞州:哈佛商学院出版社。

月亮,Y。2005.摆脱产品生命周期。波士顿,马萨诸塞州:哈佛商业评论。

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金,W。还有毛博涅。2005.价值创新:跨越蓝海商业战略杂志。二十六(四)

莫里斯,M。和Kuratko,D.,(2002年)。企业创业:创业组织内部的发展。沃思堡:哈考特学院出版社。

普华永道。2001获得风险投资的三个关键。纽约:普华永道库珀律师事务所。

Tidd,J.,Bessant,J.和Pavitt,K.,2005年。管理创新:整合技术、市场和组织变革。霍博肯:威利。

Wijgh,H.,n.d.“我们真的需要企业家吗?”思维敏捷[在线]。网状物。

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