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领导组织变革:狄克逊集团案例

介绍

在现代世界中,每个组织都至少需要一些变革来提高生产力和实现目标。由于世界瞬息万变,每一个组织或机构,无论是营利性的还是非营利的,都需要适应高度动态的商业、社会、文化和技术环境(Greenwood&Hinnings 1996)。

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根据Coch和French(2009)的观点,组织变革是一种有计划的努力,目的是提高组织“完成工作”的能力,并以最佳结果为其客户、市场或人员服务。为了解释和描述“领导变革”或变革管理,已经发展了许多理论。本文对一些理论和模型进行了综述。此外,本文还试图将这些理论中的一些应用到从事消费电子产品业务的英国跨国公司迪克森集团(Dixon Group)的案例中。

文献综述

什么是组织变革?

一些学者和机构试图发展出一系列方法来定义变化。目前,人们一致认为,组织变革涉及到组织领导者帮助其机构适应新环境的努力。新环境与经济、社会、文化、商业和技术环境等诸多方面有关。

适应这些方面将有助于公司避免威胁,并抓住组织变革带来的机遇(Dunphy 2008)。根据Kotter的模型,组织变革是影响或贯穿于任何组织的一个共同线索,而不管其类型、规模、行业、专业化和年龄。随着世界瞬息万变,每个组织都必须适应不断变化的环境,以实现其目标。

除了组织变革之外,变革管理和变革领导也是过去几十年中出现的重要方面。变革管理包括组织领导人必须实施、加强和维持的广泛活动。这些任务包括计划、协调、控制执行和监控影响行业工作、绩效、目标和目标的组织变革。根据Wright(2010),变革是任何商业组织的一个重要方面。组织变革的主要作用是确保组织在不断变化的商业、技术和社会环境中持续运行(Tourish&Pinnington2012)。

它旨在为组织提供避免或规避动态的商业和社会经济环境所带来的威胁的能力,同时利用这些动态带来的任何机会。例如,世界每年都会经历战略、服务和技术的变化,这就要求个人、公司和社会适应不断变化的环境(Greenwood&Hingings,2009)。例如,过去20年的技术变革证明,随着应用这些技术的需求日益增加,1980年代使用的组织和社会模型和战略发生了重大变化(Stone,Russell&Patterson,2011)。

组织变革的理论模型

著名作家伯克(Burke)在《组织变革、理论与实践》一书中(2010年)在这本书中,作者概述了大量关于组织变革的理论和模型,这些理论和模型在组织项目的实践和学术分析中都变得非常重要,这些理论和模型在组织项目的实践和学术分析中都是非常重要的,目的是从组织的角度来理解“变革”d积极的变化(卡明斯和沃利2009)。伯克的论点是基于对勒温模型的深入分析,运用现代学派的思想和实践证据(伯克和利特温2011)因此,回顾Lewin、Kotter等学者提出的一些组织变革的先驱模型和理论是很重要的。

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根据Wolf、Boland和Aukerman(2012),变革是通过对组织中的现代过程进行程序化干预来实现的。作者进一步指出,这些组织干预是基于行为科学的。根据Bennis和Thomas(2012)和Beer和Walton(2010),与每种形式的组织变革相关的中心问题和活动是对变革过程的每个连续阶段进行规划和系统跟踪。值得注意的是,对变化过程的顺序路径方法是Kurt Lewin(Cabanis-Brewin 2011)的研究工作中集中讨论的主要方面之一。

在他关于团队动力和变革的研究中,列文是最受研究和赞赏的组织变革模型之一。Lewin模型中的关键主题是,心理层面的变化是一个漫长的过程,他称之为“旅程”(2010年3月)。他试图证明变革不是一个简单的步骤或过程,而是一个涉及不同阶段、任务和活动的长期过程。在他的模型中,Lewin提出了一个基于三阶段理论的模型,即解冻、变化和再冻结假说(Beer,Eisenstat&Spector,2008)。“解冻”状态是第一步,涉及到人们从“尚未准备好改变”的状态过渡到每个人都准备好并愿意接受和实施变革的新过程(Eisenbach,Watson&Pillai 2009)。

组织需要通过冻结平衡和打破普遍的稳定性来改变,以确保当前的传染性做法是“未学习”的,同时考虑新的做法(Nadler&Tushman 2008)。根据Lewin的模型,这一步包括打破现有的自我满足或满足的外壳。它还涉及到从组织文化中去除“自以为是”的方面,但这很可能会引起情绪激动。根据Yukl(2011),解冻的过程包括打破“现状”并为新的实践方式创造空间。Yukl(2011)认为,这一步骤的实践视角是在组织中创造理想的环境,这可以促进变革的发生,从而使个人能够敞开心扉接受新的想法(Roloff 2008)。

Lewin的第二步,转变,包括让人们朝着改变的方向前进。它包括创造学习和接受新想法的动机,但不一定是通过控制或预测方向(Long&Spurlock 2008)。它确保个人和团队朝着一组在当前业务动态中可接受的行为发展。Lewin模型的第三步,被称为再冻结模型,涉及到个体或群体在新的平衡状态下的稳定(Graetz&smith2010)。状态是准平稳的。这是一个重要的步骤,因为它允许个人适应和应用新的行为,而这些行为不受回归的影响(Keeley 2009)。

哈佛商学院教授johnkotter被认为是现代变革管理理论之父。在书中“领导变革,Kotter提出了一个八步变革模式,这是学术界和实践界的一个主要课题。在第一步,组织必须创造紧迫感,从而灌输变革的必要性。其次,科特建议,一个人必须通过说服个人和团体相信变革是一种冲动,从而形成一个强大的联盟nt需求。接下来是在组织中创建一个清晰的变革愿景,帮助个人和团队理解变革的需要(Katz&Kahn 2008)。愿景一旦创建,目标群体或个人就会被粉碎。第五步必须消除障碍。

由于大多数团体和个人已经看到并理解了变革的必要性,许多障碍阻碍了他们的参与(Armenakis&Bedeian 2009)。必须将其拆下。Kotter认为,通过成功的动机来创造短期的胜利,很可能会吸引不同的个人和团体参与变革过程(Gill,Levine&Pitt,2012)。此外,他认为,大多数变革项目都不会成功,因为大多数组织领导者往往过早地宣布胜利(Littau,Jujagiri&Adlbrecht 2010)。因此,人们应该在已经实施的变革的基础上再接再厉,即使是在短期胜利之后。最后,组织领导者需要锚定公司文化的变化,每个成员都会跟随变化,包括新加入者。

在组织变革中应用领导力:变革领导力如何在迪克森找到解决方案?

迪克森集团是英国最大的消费电子产品零售商,也是欧洲最大的零售商之一。它旗下有许多公司在运营,包括Curry's、PC World、Curry's Digital、Dixon Travel、Kotsovolos和Ekjob。仅在英国就有500多家分店,在欧洲其他地区就有300多家。

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几年前,公司面临着一系列问题,特别是由于技术的变化和客户购买行为的变化与现代化、技术变革和社会和商业环境的动态性有关。例如,该公司认为有必要使其在欧元区的市场、业务和活动多样化。它还希望改进其产品和服务,以满足对高科技和动态技术的需求。很明显,商业环境正在迅速变化。

很明显,该公司需要立即采取战略,以适应不断变化的业务和社会发展变化,否则将退出业务。因此,有两个主要的替代方案。首先,它可以选择独善其身,进行内部扩张,这就需要内部扩张的战略。第二,它可以选择外部扩张,这要求它确保获得新的业务方面,以提高其业务的整体效益。该公司选择了一个相对较新的选择,包括内部和外部扩张的因素。

它涉及内部发展方面,如Dixon门店数量的增加,以及外部发展因素,如收购(Dolan&Garcia 2012)。尤其是,该公司成功收购了一些组织,包括其以前的商业竞争对手。例如,收购Curry's、PC World和Mastercare,证明了集团为提高其在市场中的地位、业绩和业务变革的实施而做出的战略决策。它还设法规避与技术和社会活力有关的一些风险和威胁。例如,很明显,狄克逊在电子创新和技术方面无法与PC世界匹敌或竞争。因此,收购该公司及其潜力是规避这些风险和威胁的必要条件。

公司的新员工、新的合作伙伴、新的利益相关者确保了变革的实现。特别是,它说服了直线和单位的领导和他们的受试者在商业实践和工作中需要改变。因此,公司的情况和解决问题的方法提供了一个很好的例子,说明企业领导者如何在变革管理和领导中运用各种策略来获得高质量的结果。

案例分析:狄克逊集团如何应用变革管理理论

随着组织变革成为在不断变化的商业和技术环境中实现竞争力的重要因素,许多学者进行了深入的研究,以提供变革和变革管理的模型和解释(Whysall 2000)。目前,许多模型试图根据许多因素将变化分为不同的类别。

除了上面讨论的Lewis和Kotter模型外,还出现了许多其他理论和模型来解释变革管理和领导是如何在Dixons等后续组织中发生的。例如,Kolb开发了一个模型,试图将变更管理简化为四个阶段(Gersick 2001)。它包括一个循环的生命周期,包括思考、理论分析、测试变化。在这种情况下,组织领导者倾向于看待当前的问题,并试图思考如何利用他们的知识和经验找到解决方案。

在这里,他们倾向于通过提出诸如“为什么”、“如何”、“哪个”和“何时”等问题来“思考”问题。在“理论化”阶段,领导者往往有一些选择来实施变革或新的战略来解决问题。他们试图在头脑中找到“什么”。然后,他们进入测试阶段,目的是测试一些选择的选项,以找到他们解决问题的价值或能力。他们会发现自己的选择“如何”。在实施之后,领导者倾向于通过观察短期结果来看待结果,或者通过短期损失获得胜利。

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在Dixons,选择单独经营并实现内部增长,还是通过收购实现外部增长,这对Kalms和他的团队构成了严峻的挑战。很明显,公司领导层想要一些改变。他们想解决技术活力带来的问题。因此,他们提出了一个新的理论——使用混合增长模型比采用提出的解决方案产生更好的结果(Sarros,Cooper&Santora 2008)。这一理论有来自实践和理论的证据支持,因为这将使公司能够从两种选择中检验每种元素的短期收益。

根据johnfisher的模型,组织领导者倾向于假设个体在经历人生考验时所表现出的共同行为,这些行为需要足够的措施和策略来解决。该理论遵循了Kubler-Ross在70年代提出的死亡和死亡模型(Hannan&Freeman 2008)。在费舍尔的模型中,一个具有挑战性的问题是一个主要的心理问题,它会引起焦虑。

一个人想知道该做什么或逃避这个问题。在得到一些可能的解决办法之后,但在头脑中,一个人会发展出一些快乐,但当采取行动解决问题时,很快就会产生恐惧。在这种情况下,一个人面临失败的威胁。一旦完成,人们往往会产生一种负罪感,特别是短期的结果还没有出来。这会导致抑郁。然而,人们逐渐接受了这一点,特别是如果这一进程未能带来短期的胜利。不管怎样,无论输赢,一个人最终都会向前迈进。

在狄克逊,人们无法判断卡尔姆斯和他的团队是否经历了这些阶段。尽管如此,很明显,公司领导层已经到了一品脱的地步,冒险的想法是一个主要问题。很可能,Kalms和他的团队意识到他们的行为会给公司带来重大损失或长期利益。在过去的五十年里,人类的行为模式证明了大多数人都会经历这些阶段,尤其是在处理严重的问题时。找到一个解决方案包括失败的威胁,心理上的介入和摆脱现状的可能性(克劳福德2008)。然而,个人往往会不断尝试,直到找到成功或解决办法。这一定是迪克森的情况。

许多理论表明,变革管理和转型过程需要一个人充当发起人或变革代理人的角色。当发起人或代理作为导师在实施变革时提供指导和领导,变革就成为可能。根据Bass和Steidlmeier(2009),发起人负责与组织中的团队建立共识,以帮助个人从共同的角度看待问题。

此外,赞助商还提供资金、口头和设备方面的支持。这也包括思想和视觉交流。赞助商也代表着各个层面的变革。它们也有助于管理层与员工或下属之间的沟通,使双方能够相互理解。此外,赞助者通过关键措施、对最佳表现者的认可和奖励来实现绩效目标,从而激励个人接受和实施变革。

在狄克逊,一些个人,如斯坦利·卡尔姆斯爵士和他的团队充当了赞助商。尽管该公司没有试图聘请外部或内部赞助人,但公司的最高领导层试图召集下属,特别是直线经理,传达他们对扩张项目的看法,例如收购和建立额外的销售点。Kalms和他的团队负责愿景的发展,并赞助任务小组,以探索外部和内部增长带来的潜力和威胁。

领导组织可持续变革的技术是变革领导的一个重要方面,这一点在狄克逊案例中同样适用。从理论上讲,它包括三个阶段——着手解决问题、进行变革、实现和持续改进。在这三个阶段的每一个阶段中,个体在接受任务时涉及到三个方面——思维、动机(情绪动力)和行为表达(Lok&Crawford 2009)。

当遇到问题时,个人倾向于使用他们的思维方式来收集数据并面对神话和信仰。情绪因素增加了不满,但增加了信心(Denis,Lamothe&Langley,2011)。表达的行为包括组建团队收集数据、讨论问题和评估个人解决问题的准备情况。当在第二步中进行变革时,个人倾向于使用他们的思维方式来创建愿景、理解问题并传达目的和潜在利益。

情感因素倾向于在个人的思想和心灵中举行现实检查会议,评估得失(Beerel 2009)。表达行为集包括新的领导模式的发展,管理水平的评估和下属的参与。它还包括奖励成功和推动行为改变。在“实现并持续改进”阶段,领导者倾向于更新期望的团队合作(Dyer 2010)。它还参与创建论坛,以便持续学习和反馈,并阐明关于变革好处的问题。情感因素往往会庆祝成功。表达的行为集包括对成功的奖励,新入职者的培训,处理反馈。此外,它还包括指导个人(Kipley&Lewis 2008)。

结论

在狄克逊的例子中,这个模型的某些方面是可以观察到的,尽管不是在所有阶段。例如,需要新的战略来促进增长和发展,这就给企业领导人提出了一个重大问题。在他们的第一阶段,狄克逊公司的领导人开始着手解决这个问题。其目的是收集有关市场和可能解决方案的数据,包括外部和内部增长的影响和过程(Kanter 2009)。他们还试图利用这些数据来对抗一些神话,比如感知到收购和外部增长的好处和风险,包括失去客户的可能性。此外,他们还评估了自己是否愿意接受外部或内部增长的选择。

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