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行动中的领导和管理:基本职能

一个组织只有在遵循一些管理理念的同时运作,才能实现其特定的目标和广泛的目标。这些概念使酒店业的组织能够顺利运作。管理的主要职能包括:计划、组织、指导和控制(戴维森,2009)。

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计划

这是管理一个组织的基础。这个概念需要对组织的当前和未来目标进行评估。评估完成后,将制定一份行动方案草案并随后实施。需要注意的是,规划是一个评估组织地位的持续过程(Gomez-Mejia,2008)。在饭店业中,影响饭店经营的因素既有外在因素,也有内在因素。世界经济衰退等因素降低了消费者的购买力。因此,管理层必须战略性地制定适当的行动计划,以避免损失。为了成功地实现战略规划,必须对组织的优势、劣势、机遇和威胁进行SWOT分析。

组织

在起草行动计划之后,组织资源。这就要求管理层在变量之间建立关系,并以各自的方式分配资源(Barry,2004)。要合理分配各部门的资源和支出模式,就必须仔细研究。为了管理好一家饭店,行政部门必须考虑按组织职能分配人员。必须配备游泳池等设备和其他娱乐设施。

此外,酒店业的人力资本和住宿必须充足。为了建立组织的声誉,必须重视客户关怀服务。因此,雇用多语种人士来跨越语言障碍是很重要的。目前,市场营销部门强调顾客体验的重要性。管理层应该考虑把更多的资金用于市场营销的可能性。

指导

这一职能主要是通过监督和控制的方式对工作人员进行管理。这方面的控制有助于本组织实现其目标,同时建立其工作人员的职业目标。为了有效地控制和监督员工,沟通、激励和实践部门动态是行政部门需要考虑的一些因素(Barry,2004)。酒店业的激励是通过向员工提供奖励和其他奖励来实现的。此外,需要通过将职责下放给下属来加强各部门的领导。纵向和横向沟通在每个组织中都至关重要。有效沟通的好处是:良好的工作环境、积极的人际关系和有效的解决问题的方法。

控制

控制只是捕获标准的维护。它经历了一个评估和报告组织绩效的过程。在标准较高的情况下,管理层将考虑将其修订到较低的水平。面临资源限制的组织有义务不断重新审查其标准(Baker,2005)。由酒店会计部门执行的预算有助于管理层比较预算和实际结果,以便对预算进行后续调整。

作为索菲特酒店餐饮服务员的个人经历

在管理层的规划阶段,高层管理者会为酒店的发展指明方向。经理们可以决定雇佣10名男性和5名女性来执行各种职责。在这种情况下,经理提出了一个草案,要求所有楼层的男士提供餐饮服务,而女士则提供客户关怀服务,即询问食物组合和为顾客提供不同的饮料。这种分担责任的方法可能会吸引更多的顾客,并最终实现计划者更关心的盈利能力。

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组织资源需要对个人能力进行评估。根据专业知识,这10名员工被分配到不同的部门,如客户服务、提供食品或饮料、清理餐桌、厨师和账单收取。高层管理者确保在雇佣这种男女结合后取得积极的效果。餐饮部助理在直接主管的压力下向顾客通报饮料的情况。这是扩大销售水平的唯一途径。

如果组织盈利,管理层有义务通过增加工资或给予奖励来激励员工。这是指导员工的角色。索菲特酒店还进行纵向和横向沟通,以确保员工感到舒适。当管理层想与员工沟通时,会发送一份备忘录。任何违反组织政策的成员都将受到相应的惩罚。

索菲特酒店管理层实施的控制的一个方面是顾客满意度和所供应的食品和软饮料的质量。质量控制由经验丰富的人员进行。主管应确保服务员在食品和饮料方面有出色的技能,以便在介绍可用产品时不会出错。

在不同管理层履行职能

高层管理者更多地参与计划、组织和控制的主要职能。一线经理参与指挥人力和非人力资源。在Lalich(2004)的一项研究中,“计划、控制和组织降低了管理的层级,而指导的角色则在管理的层级中增加”。

高层管理人员由一组或多个部门负责人组成。这些管理者群体做出的决策对整个组织有直接影响。他们的作用是设定目标,然后引导组织实现目标。公司的业绩前景基本上是高层管理者制定目标和战略的结果。为了完善酒店或旅游胜地的高层管理艺术,管理者加班加点地培养自己的管理技能是很重要的。管理者还需要技术知识来掌握整个组织。

中层管理者低于高层管理者。酒店可以有中层管理人员,包括总经理和区域经理。这些经理团队负责执行最高管理者设定的目标。他们沉迷于目标设定,激励员工,支持一线经理实现目标。此外,中层管理者可以通过提交建议来帮助高层管理者设定目标(Ailon,2008)。由于中层管理者更关心企业的日常运作,他们的贡献可以导致目标的实现。餐厅内一级管理人员可晋升为中层管理人员。

一线经理是组织的主管。餐厅可以聘请娱乐经理,负责酒店的纯娱乐活动。因此,他或她的职责将包括组织现场乐队和音乐会。这意味着一线经理负责组织的特定部分,即可以是客户体验、会计或采购的工作单元(Ailon,2008)。作为客户服务代理的员工经常与客户体验经理互动。由于经理绩效与员工绩效之间的相关性很高,他们对组织的影响很强。一个出色的客户服务代理人可以通过业绩提升到经理的位置。

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综上所述,不同管理层次的管理者在投入不同的时间后参与到他们的工作中。如前所述,计划包括选择适当的组织目标和策略。这些目标是在以团队合作的方式组织员工之后实现的。管理者有义务给予员工激励,以此作为激励员工的一种方式。管理的最后一个功能是控制,它要求管理层将预算与实际值进行比较。任何变化都会以达到组织目标为目标进行调整。

组织文化是比较优势的源泉

组织内部共享的道德、信仰和正式程序构成了组织的文化(Hofstede,2001)。达尔文酒店的顾客在澳大利亚有着自己的价值观。顾客在酒店的经历有助于推销公司的产品和服务。为了获得客户体验,达尔文酒店提供轻松的生活方式。这家酒店为顾客提供了一个体验其臭名昭著的动物鳄鱼的机会。

这是有助于盈利的竞争优势之一。其他有助于竞争优势的因素是高技能的员工队伍、复杂的设施和酒店可承受的成本。客户能够享受热带之夜和达尔文港的美丽景色,这充分说明了其竞争优势。此外,参观明迪尔海滩日落的人们可以品尝到国际美食和其他奇妙的东西。

所有的组织都有规范性和规范性的控制,以此作为建立组织文化的手段(McSweeney,2002)。监管控制包括财务、管理和质量控制的各个方面。另一方面,规范控制建立在团队规范和组织文化规范之上。达尔文酒店旨在鼓励支持员工行为和组织目标的风俗习惯。员工和管理层的适当行为和不恰当行为之间存在明显的区别。在尼日利亚,民族服装很受重视,可以在任何场合穿着。这一观察结果与包括澳大利亚在内的西方世界背道而驰。

霍夫斯泰德的跨文化差异维度

吉尔特试图建立民族文化和组织文化之间的关系。他对文化的描述是一个组织中成员之间共享的思想。McSweeney(2002)指出,“在从他关于IBM国家子公司的数据中过滤出IBM的主导企业文化之后,Hofstede能够从统计学上区分国家之间的文化差异”(p.100)。霍夫斯泰德用五个维度研究了中国的文化态度和员工相关问题。

功率距离

这详细阐述了权力在社会中的平均分配水平,以及社会是否承认分配。高权力距离文化有利于在一个有强大领导和高度尊重权威的指挥系统中进行行政管理(McSweeney,2002)。相反,低权力距离文化坚持个人的责任感和独立性。

澳大利亚的权力距离很小,人们同意在协商和民主进程下运作。无论担任何种职位,组织中个人之间的关系都是积极的。这意味着下属可以自由地对高层管理层的决策进行批评。权力距离大的中国在专制制度下运作,下级在职位上承认等级制度。

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不确定性规避

人们在一定程度上需要预先确定的界限和明显的结构。在高度不确定性下运作的文化,使个人能够在风险和创新中生存。低不确定性文化强调工作的标准和安全性。

比利时的高不确定性/规避指数意味着项目的规划和沟通应提前完成。还必须制定风险和应急计划。在得出结论之前,应调查所有可用的选择。

集体主义

这比较了一个人和一个群体的兴趣。在个人文化中存在着自由意志,而集体文化中,群体的需要优先于个人利益。麦克斯威尼(McSweeney,2002)的一项研究揭示,“一个IDV得分高的社会具有群体凝聚力、忠诚和尊重或成员特征”(p.116)。

Hofstede所做的分析表明,中美洲的IDV得分较低的国家将积极开展旨在造福社区的营销活动(McSweeney,2002)。这是因为个人动机与社区动机的差异。这种文化中的传统受到尊重,并以缓慢的速度引进。情感和情绪被压抑以获得工作场所的和谐。

男性气质与女性气质

McSweeney(2002)在他的研究中指出,“MAS衡量社会的方向,即男性文化的地位来自工资和职位,而女性则强调人际关系和良好生活质量”(第117页)。MAS分数高的国家会让男性变得坚强,不会流露内心的情感。MAS的低分并不能区分男性和女性的角色。性别在所有的职业中都在一起工作。

与澳大利亚相比,中国和日本的MAS较高。这意味着,在这些国家,雇用一名男子在办公室工作要比雇用一名妇女成功。社会高度重视作为决策者的人。澳大利亚在MAS得分较低。其影响是,男性和女性在社会中扮演着相似的角色,即决策。

工具书类

爱伦,G(2008)镜子,墙上的镜子:文化对自身设计的价值测试的结果。管理学院评论。33(4)。885-904。

贝克,W. (2005年)识别和管理风险. 新泽西州鞍河上游:普伦蒂斯大厅。

巴里,L(2004年)“合作组织:梅奥诊所的领导力教训”组织动力。33(3)。228-242年。

戴维森,P. (2009年)管理:核心概念和应用. 昆士兰米尔顿:约翰威利父子公司。

戈麦斯·梅加,L. (2008年)管理:人员、绩效、变革。纽约:麦格劳希尔。

霍夫斯泰德,G(2001年)文化的后果,比较不同国家的价值观、行为、制度和组织. 加州千橡树:Sage出版物。

利希,拉吉(2004年)“注意你的文化。”哈佛商业评论。82(1)。34–39岁。

麦克斯威尼,B(2002年)“霍夫斯泰德的民族文化差异及其后果模型:信仰的胜利——分析的失败”。人际关系。55(1)。89-118年。

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