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企业知识管理理论

介绍

企业中的知识管理已经成为帮助企业管理知识的使用、传播和创造的最重要的过程之一。Randeree(2006年,第。145)假设不同的组织对利用员工的知识进行创新、服务提供、生产和管理产生了固有的兴趣。组织内管理知识的作用集中在促进知识向工人转移的某些过程上。本文对知识管理的概念进行了批判性的探讨,并提出了在商业环境中如何应用知识管理的未来方向和建议。

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知识管理理论

组织学习获取知识

根据Mishra和Bhaskar(2011年,p。344),组织学习涉及到一种特殊的责任文化,在这种文化中,员工和管理层都保持着强烈的责任感。许多热衷于知识管理的管理者尤其在这方面取得了成就,因为他们的员工对生产过程和最终产品都有很强的了解。在这些组织中,他们的管理层和员工之间存在着一条很细的界线,因此前者可以自由地引用改进和试验的领域,而不必担心失败。一个很好的例子是,四年来,在员工的推动下,丰田的混合动力汽车在2007年占据了最大的市场份额,渡边捷昭,指出只有通过合作学习文化,该公司才能够与现有的巨头抗衡,并且在全球范围内复制类似成果的趋势将保持下去(Nold 2011,p。84页)。

在他的组织变革理论中,Kurt Lewin认为组织变革必须反映出清晰的理解和可接受性,以减少阻力,促进更快地实现目标(Mishra和Bhaskar(2011,p。344页)。因此,通过丰田方式反映的组织学习创造了内在的和谐,从而改变了代理人(无论是员工还是管理层)用来驱动客观性的因素。诺尔德(2011年,p。84)假设公司建立在强有力的研究基础之上,这些研究强调了运营和员工甚至客户之间关系的关键变化。在每一步,变革文化都进一步成为支持公司产品开发各个层面创新和创造力的中心岗位。在这一点上,强调停止生产以进行调整或纠正问题,进一步丰富了持续改进平台上的变革文化(Nold 2011,p。84页)。

组织学习应用机制研究

彼得·森格将继续是组织管理和领导的偶像,因为他的模型杠杆组织学习和知识管理。这个模型与Singh和Sharma(2011年,第115页)的论点一致,后者创建了一个机制,旨在不断评估、反思和建立组织改进的方法。随着机构管理层对该模式的亲和力持续飙升,该模式获得了广泛的关注。组织学着同意亚昆托,伊森和法吉安(2011,p。6) 是一种理论模型,组织采用它来创建一种方法,不断提高工人和组织内的知识和创新能力。

当所有利益相关者,尤其是高层、中层管理者和下层员工,在制定改进方法的过程中反思绩效时,就会出现这种情况。在这种情况下,反思可以是比较性的,也可以是从创造性中汲取,以创造一种新的管理取向。Singh和Sharma(2011年,第115页)继续指出,学习虽然在应用中是理想主义的,但在复杂系统中寻求意义的实现,以确保无论是积极还是消极的成就都被认为有改进的余地。该模型很大程度上借鉴了系统方法,因为后者强烈地包含了改进的需要,并强调了复杂系统的变化(Mishra&Bhaskar 2011,p。344页)。

组织学习的特点是系统思维,在评估和衡量其绩效时,允许研究类似业务的对象(Nold 2011,p。85页)。这一概念更具理论性,许多作者指出它是系统方法的衍生。系统思维被认为是随着时间的推移而实现的,而不是从根本上或同时发展。此外,个人掌握能力和心智模式表明个人对进步学习和进步的承诺(Nold 2011,p。84页)。虽然系统的思维侧重于对文化和变革导向的考虑,但组织学习强调个人在学习中的掌握,因为学习型组织被认为是所有利益相关者学习的总和。在组织学习中,个人的掌握不一定是由管理驱动的,这一考虑使得学习型组织寻求影响组织的文化走向学习。

在所有层次上共同学习和应用共同的目标。Randeree(2006年,第。145)指出,组织学习型组织发展共同愿景,容易培养行为、价值观和规范,以满足改进的需要。此外,组织学习建立在这样一个信念上:与高级管理人员相比,员工和员工在团队中学习得更好更快,因为他们对同事有安全感和认同感。这种特殊的考虑与系统理论稍有不同,系统理论认为协作系统发展了学习的需要。在这个例子中,彼得·森格是对的,因为工人们同意兰德尔的观点(2006年,p。147)和Nold(2011年,第。84)与高级管理人员相比,他们与同事的关系更紧密|

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文化与知识共享

培训和发展在文化和文化变革中的作用

不同学者对培训影响组织文化这一事实有不同的解释。在他们的文章中,高,李,克拉克(2008,p。10) 强调组织文化对知识管理和实现主要目标所起的关键作用。他们认为培训是一种增强能力的工具,有助于在决策过程中促进参与、协商和整合的文化。在他们对组织文化的定义中,高,李,克拉克(2008,p。10) 认为当知识管理被应用于一个组织时,培训和发展就成为一个整体。因此,培训和发展通过建立所需的自主性来丰富一个组织的文化,而这种自主性又要求更高的客观性。

根据maryhatch的文化动力学模型,文化是由深入组织网络的关键亚文化组成的。亚昆托、伊森和法吉安(2011年,p。6) 因此,指出培训和发展有助于发展新的信念、趋势和沟通模式,从而提高员工的整体价值。尽管亚昆托、伊森和法吉安(2011,p。6) 他们承认在任何特定的时间改变组织的文化是多么的困难,他们考虑使用Hatch的模型来创建一个不断变化的文化和它的方向,而阻力最小。首先,人力资源管理部门通过培训和发展课程向人力资源部提出了新的建议,以唤起对文化外包的新方法。然后是亚昆托、伊森和法吉安(2011年,p。6) 继续表明管理层向员工提出挑战,为此类变革提供必要的平台。在这一点上,一个很好的例子就是团队和团队合作作为一种文化组织因素的应用。值得注意的是,尽管员工接受了如何组建团队的培训,但在实现了相关的短期和长期利益后,他们很容易坚持团队的理念。

另一方面,尽管Singh和Sharma(2011,p.117)同意培训和发展对于建立更好的组织文化至关重要,但他指出,有可能创建一支更强大的力量,限制总体回报。在一个更古典的风格,名人和切丁(2005年,p。104)表明,在培训之后,大多数员工和管理层都希望无论组织的地位如何,报酬和薪水都会提高。培训和发展创造了一个高水平的操作标准,斯梅德利(2010年,p。233)认为这是在与自己形成竞争。因此,培训和发展形成了一种平等的力量,并从不愿意投资于关键过程的其他组织那里外包出去。然而,史沫特莱的论点在两个主要方面显得不足。首先,它没有认识到高度负责的员工在提高盈利能力方面所起的关键作用。此外,正如史密德利(2010,p。235)表明,培训和发展的主要目的是在市场上创造比其他人更大的竞争优势。因此,提高他们的工资和保障他们的任期是高价值和高技能员工培训后的动机的一部分。

文化理论是一种模式,它试图通过绘制文化来重新定义一个组织,使管理者和工人能够分享他们对工作的关注,以此作为实现当前目标的手段。在组织中,管理者们正在改变他们的评估模式,通过阐述其定位来决定组织的文化。学者们一致认为,成功的组织和那些希望保持可持续生产力和盈利能力的组织,只有那些能够保持积极文化的组织。

文化理论特别强调文化的必要性,这种文化的基础是需要在帮助组织管理知识开发的利用、传播和创造的过程中取得进展。如前所述,共享文化为组织创造了目标的统一,并最终使各利益相关者认真寻求改进和管理知识的方法(Mishra&Bhaskar 2011,p。344页)。正是这种考虑使得这个模型更接近系统理论,系统理论认为强反馈系统是支持变化的一种方法。

特别是,系统方法寻求将所有利益相关者纳入其中,从而在变革建议方面取得进展。在一个类似的模型中,文化理论试图影响人们对一个组织的信仰,以鼓励他们与他们的组织一起前进。因此,Kazemi和Maral(2010年,p。872)的观点是正确的,他们认为通过绘制身份,改变的考虑是内在的和个性化的。在哈佛大学,由于所有利益相关者都相信他们的机构的进步也是他们关注的问题,所以哈佛大学为变革所做的努力被认为是来自各个层面的回响。无论是通过变革的推动者还是变革的管理主张,所有的员工通常都能接受和抵制变革。重申Kazemi和Maral的观点(2010年,p。874)观点认为,文化理论与系统方法之间的界限越来越窄,文化理论总是回到系统方法,强调沟通、变革和持续进步等组成部分。

知识管理策略

评估(绩效管理)

绩效考核是一种在企业中应用的对员工在既定目标和目标上的绩效进行考核的制度。根据Randeree(2006年,p。145),该评估与协调战略管理计划与业务部门的组织知识、增长和发展目标的需求相联系。除此之外,还需要对员工的潜力进行评估,以确定公司在实现目标方面的总体潜力。一个主要的问题,已经张贴到该系统的支持者是如何有效地表达这一评价,而不负面影响员工的士气,这是提高生产力所必需的。最后,评估员工的发展需求,作为通过员工绩效提升绩效的主要促进因素之一。与反绩效评估学校的说法不同,该系统提供了一个高度集成的系统,它将所有潜在因素都考虑在内,以产生最合适的震荡。值得注意的是,根据企业的类型和规模,绩效评估可能会吸收高度多样化的性质,即一般性或特殊性。

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根据Kazemi和Maral(2010年,p。872年),绩效评估作为一种企业管理工具,最初是基于了解企业如何发展和提高其整体生产力以及对提高员工满意度的需求出发的。值得注意的是,企业经营的方方面面都是基于创造高水平生产力的需要作为提高盈利能力的主要环节。从考绩中获得的好处也许对整个组织来说是最明显的。马和余(2010,p。175)指出绩效考核在组织中的应用大大提高了组织的整体生产力和盈利能力。评估和引用组织中需要改进的领域的能力是决定组织整体绩效水平的主要方面。由于当前的业务环境动态变化,定期评估为组织提供了业务所遵循的必要趋势,因此可以提供对一致性更改的主要见解,从而产生更好的结果。虽然员工在商业环境中只构成一个单一的组成部分,但组织认为绩效评估涉及到所有分支机构,因为它们构成了执行所有决策的操作化委员会。

此外,它有助于形成一个组织的变革文化。在2006年的组织变革理论中,Rande指出了持续变革的组织形式。145页)。利乐和普劳迪奇(2006,p。64)认为组织就像平静水域中航行的船只,因此会随着时间的推移而发生变化,这就要求对能够保证实现其战略计划的最佳模式进行明确的评估和吸收。因此,绩效评估可以被视为组织实现其战略目标的主要踏脚石。如前所述,如果要提高生产率和提高盈利能力,组织作为一个块必须与中央当局保持一致。因此,绩效评估成为组织中需要改变的领域的必要指标。

绩效考核对管理层来说至关重要,因为它有助于员工了解员工,并为他们提供促进其发展的正确平台。可以说,管理者完善其在一个组织中的职责的能力是基于他们对操作系统的理解,以实现相同的目标。因此,管理者的工作对业务目标和期望高度简化。例如,在2007年的年度报告中,可口可乐公司的管理层表示,自2003年以来,在其绩效评估中吸收的范式转变是其管理人员与员工和组织战略的凝聚力的主要促进因素(Randeree 2006,p。145页)。因此,这种相互联系提供了一个整体的自我延续系统,通过有效的沟通,双方利益相关者提供了一套备选管理方案(Ma&Yu 2010,p。175页)。

根据王和肖(2009,p。应从整体的角度看待考绩的好处,其中应包括有关各方对提高工作人员生产力的投入。在这方面,王和肖继续表示,员工是组织最重要的方面之一,因此需要协调其战略,以实现其总体使命和愿景。正是基于这一考虑,绩效考核应用程序的目标是提高员工的满意度和强烈的认同感。如马和余(2010,p。175)指出,正是公司所吸收的绩效考核模式决定了员工对绩效考核的可接受性。对工作人员来说,最显著的好处之一是有能力进行考绩,以确定是否需要为他们改善最佳的工作环境。研究人员指出,恶劣的工作环境是导致生产力和盈利能力下降的主要因素之一。Seba和Rowley(2010年,p。611)换言之,是员工拥有执行不同任务的最佳工具和设备的能力。

考绩也有利于工作人员寻求进一步的专业发展,使他们能够以更高的效率完成任务。在大多数企业运作都是以信息技术应用为基础的现代时代,绩效评估建议对特殊方面进行进一步培训,以提高其整体产出。通过为他们的专业发展提供必要的途径,Ringel Bickelmaier和Ringel(2010,p。524)主张员工加入全球人力资源库,这一理念强烈地为他们产生了必要的认同感。林格尔比克尔梅尔和林格尔继续说,认同感使员工处于国际水平,从而增加了他们在当地和国际上的需求。

根据米尔斯和史密斯(2011,p。156),员工的升级是他们获得晋升和加薪的直接阶梯。现代商业环境具有高度的特殊性,取决于员工专业地分配职责的能力。然而,由于这已成为大多数商业实体的一种传统,工作人员的晋升通常是基于他们的经验和从业绩评估中得到的建议。维利(2008年,p。390)认为,在大多数组织中,绩效评估已成为决定是否需要晋升的主要工具。在美国,超过20%的银行机构使用绩效评估来确定员工的晋升和他们各自的奖励。

根据米尔斯和史密斯(2011,p。156),通过与管理层进行更大程度的沟通,员工的能力也从绩效考核的使用中受益。正如考绩制度的定义所示,考绩制度力求确定妨碍工作人员以最佳方式有效履行其职责的不同方面。阻碍工作人员高生产率的一个最常见的障碍是与工作人员的沟通不畅。通过寻求加强员工与管理层之间更高层次的沟通,解决影响员工的所有问题,从而提高员工的生产效率变得更加容易。米尔斯和史密斯(2011,p。156)继续说,该系统进一步为员工产生认同感、责任感和价值感。在大多数情况下,考绩提倡减少一般管理层级,以促进更高层次的自主权,从而从中获得承诺和创新。

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在他的组织文化动态模型中,Hatch指出,应该通过创造一个他们可以接受并因此得以延续的强化环境,让员工理解他们在这一过程中的地位(Randeree 2006,p。145页)。如前所述,考绩旨在确定并促进工作人员各方面的工作,以提高他们的业绩,从而提高生产力。其中一个系统是员工文化,这种文化旨在促进他们的信念和价值观,而这些信念和价值观决定了他们之间的一般关系。在这方面,员工的价值观和信念通常被作为一个主要目标来促进,以验证团队的使用、联合行动和变革需求,从而为组织和员工带来双赢的局面。Hatch进一步指出,将新思想引入组织的人力资源文化中的能力确实比它的创新要容易得多。

知识地图

知识映射是知识管理中最重要的策略之一,它涉及到识别组织的知识资产并将其分类为技术、内容、过程和人员。Seba和Rowley(2010年,p。611)假设知识映射是一个重要的必要条件,它允许组织识别实现组织目标和利用现有专业知识的障碍。在他的出版物Veli(2008年,p。390)指向构成公司效率中心的生产部门。在这个部门实施知识管理,应该在为客户提供更独特的产品和为客户增加价值的过程中寻求更大的创造力和创新的结合,这一考虑将使公司比其他公司具有竞争优势(2008,p。392)继续指出,有必要对生产部门和市场部之间的合作进行培训,以便更快地回应客户的需求和关切。

如果不把管理纳入培训计划,通过学习吸收知识就不可能是全面的。虽然各级管理层都在努力保持工人的关键独立性,以促进创造力和创新,但它必须参与到各个操作团队中。Seba和Rowley(2010年,p。612)假设管理层的持续培训和建模将为重组具有活力的关键产品创造一个有效的平台。由于管理层偶尔会被指责把生产交给生产单位,合作和团队运作的培训可能是组织中最有价值的因素之一。

组织分析

知识映射中的组织分析着眼于组织及其结构的有效性,以引用需要改进的领域。虽然培训通常是针对人力资源,霍尔(2006,p。117)views和Evanschitzky等人(2007年,p。267)论据认为,一个组织是一个关键指标,在反映业绩和重新定义关键目标和任务的背景下。这项分析应该确定在汽车工业的背景下不断变化的自动化和技术。对技术的有效理解和预测最终将有助于公司为其客户开发优质车型(Mishra and Bhaskar 2011,第。344页)。此外,应明确评估不断变化的劳动力、经济状况和立法凝聚力。组织分析应进一步考虑支持培训的总体环境,尤其是所有利益相关者支持培训的意愿。

任务分析

正如saberwal和Becerra Fernandez(2003,p.225)所解释的那样,任务分析提供了有关工作和最佳绩效所需技能的重要数据。首先,所有的工作都应该被有效地描述,以将它们与具体的结果联系起来。虽然这可能不是一个公司的主要问题,但这一点至关重要,因为公司的扩张议程要求所有任务都有明确的指导方针,符合组织目标Saberwal和Becerra Fernandez(2003年,通过对不同的培训目标的理解,可以进一步对培训目标进行模糊化。这种分析对一家公司来说尤其重要,因为它将把员工的创新能力与公司的愿景和使命联系起来。根据公司减少废物的努力,Tytras和Poulouudic(2006,p。64)说明培训分析应进一步反映对运营问题的明确评估,因为这些评估决定了公司目标的实施效果。运营问题将使整个流程整体化,从而帮助管理层设计解决这些问题的模型。

个别分析

虽然管理和任务分析有助于建立正确的文化环境,但个人分析使整个培训分析整体化,因为员工直接参与公司政策的实施。因此,个人培训分析应包括绩效评估,以确定关键弱点以及如何改进这些弱点(Mishra和Bhaskar 2011,p。347页)。大多数跨国公司,如Goel、Rana和Rastogi(2010年,p。104)继续说,由于其压倒性的巨大市场需求,往往无法有效评估个人绩效。因此,这项评估对于一个实行知识管理的公司来说是非常重要的,因为它将揭示尚未被开发的关键潜力,使公司能够更好地在竞争激烈的市场上争取更大的市场份额。

在他的文章McAdam(2000年,p。233)解释说,应进一步评估绩效问题,以确定其职责中的个人生产力、迟到和消费者投诉。了解个人问题对于丰田汽车来说至关重要,因为管理层将收集激励员工的见解。评估人员应与公司不同部门的员工进行保密面谈。最后,评估应该评估员工在工作场所的态度。丰田管理作为名人和切丁(2005,p。104)在他们的出版物中,应该低估员工拥有非常强大的关键亚文化,并且在较低的运营水平上运作。因此,他们的评估将有助于阐明变革,使这些亚文化与组织的使命保持一致。

通过组织学习转移知识

任何组织最强调的一个方面是知识转移所产生的影响。Goel、Rana和Rastogi(2010年,p。104)深入了解组织培训和发展在组织知识管理中的作用。Goel、Rana和Rastogi在将培训等同于知识转移的同时,认为新环境有助于技能的同化和应用,以提高盈利能力。从资源基础的观点来看,组织的资源是为企业创造竞争优势的坚实基础。所获得的技能提高了服务和产品的价值,使之能够在全球化市场上占据一席之地。虽然支持同样的观点,McAdam(2000,p。233)以西南航空公司为例,在纽约世贸中心遭到恐怖分子袭击后,该公司保持了较高的盈利能力,而大多数航空公司都关闭了大部分活动。他指出,正是员工的创造力和创新来自于知识的转移,使得客户服务价值削减了一个新的利基,为旅行者建立了所需的信心。

值得注意的是,杰布林(2011,p。234)非常遗憾当前对评估方法的重视严重忽视了员工的行为变化。通过使用控制论系统模型,培训和开发以员工行为(吞吐量)的形式创造所需的吞吐量,从而促进新知识的应用和实现更高利润的目标。为了进一步支持控制论模型,Rosa,Rosa和Alves(2011年,p。255)解释新的行为模式变得很明显,因为员工不仅能看到他们的组织将从中获得的好处,而且能从知识转移中提升他们在不同层次上运作的竞争力。

在这一点上要问的一个主要问题是,不让员工接受有效的培训和发展来传授知识会产生什么后果?杰布林(2011年,p。234)他在一篇文章中对缺乏人力资源管理培训所需的具体技能和知识的官员表现出的领导能力低下表示遗憾。Cegarra Navarro和Arcas Lario(2011年,p。609)表明,通过知识转移,低层员工被激励向上发展,以促进他们承担领导的能力。通过培训和知识转移,人力资源获得领导在促进专注或其组织时所需的分析领域、概念能力和情感取向。虽然不是所有接受培训和发展的员工都能成为领导者,Ueki等人(2011,p。120)同意纳瓦罗和阿卡斯-拉里奥的观点,即通过激励来设定所需的速度。

动机

培训与发展对员工激励的影响

McNamee等人(2010年,p。54)指出员工必须能够看到培训与发展之间的现有联系,而这种联系不仅仅是对公司有利的。因此,激励必须从引进员工和管理层的二维定位来看待。与一直以来认为只有雇主一人来推动培训计划不同的是,员工必须同样能够看到从他们获得技能中获得的机会。使用马斯洛的人类需要理论,凯撒和福特纳尔(2010年,p。928)假定必须停止对他们地位的持续考虑。马斯洛的人的需要理论表明,随着社会经济地位的提高,人们的需求不断变化,他们会朝着自我实现的方向发展。因此,罗莎和阿尔维斯(2011,p。255)表明通过培训和发展,员工可以通过工作保障、更好的薪酬、在组织中的尊重和更大的自尊的同化,提升需求层次,更接近自我实现。

在他们的文章中,Evanschitzky等人(2007,p。267)通过让员工积极融入组织,体现激励在组织学习和知识管理中的重要性。因此,在这一点上,培训和发展成为一个自我推动的应用程序。员工认为,这一过程是促进工作安全和提高薪酬的关键因素。在20世纪最后十年世纪,凯撒和福特纳尔(2010年,p。928)列举了培训和发展在拯救四面楚歌的荷兰皇家壳牌集团(Royal Dutch Shell Group)在新兴竞争和各国石油参与全球市场的竞争中所起的关键作用。公司董事总经理委员会主席马克·穆迪·斯图尔特(Mark Moody Stuart)领导下的新重组,采用了基于先前培训的评估模型来确定其裁员模式。穆迪•斯图尔特(Moody Stuart)在重组重组中表示,公司只有通过不断发展,消除员工与高层管理人员(中层官僚机构)之间的障碍,才能与未来实现盈利匹配。

在培训和发展过程中,Makani和Marche(2010年,p。265)发现员工、培训师和直接管理层之间建立了特殊的网络。通过积极参与这一过程,培训成为发现的中心,在那里,动机设置了将新技能提升到更高水平所需的力量。因此,Makani和Marche解释说,培训和发展的过程成为许多组织文化的一部分,以便持续改进。根据人力资本理论,人力资源占有一个特殊的生态位,为了适应快速变化的全球市场导向,必须开发人力资源。Mcqueen和Chen(2010,p。240)指的是关系复制的出现,人力资源成为测试新意识形态的中心。与Mcqueen和Chen、Kaiser和Fordinal相似(2010年,p。928)还对组织在进行培训时的狭隘关注和限制了整体动机表示遗憾。

根据Kaiser和Fordinal(2010年,p。在一个组织中,未能将知识管理纳入组织是失败的最可靠的方式。Kaiser和Fordinal通过强调员工在组织中所处的关键地位的有效性,与过去半个世纪的人力资本理论形成了鲜明的对比。Peezózó2010培训。690)从这一点出发,创建一支新的力量,实现最好是最终目标,而不是只满足部门和组织设定的目标。

员工激励方法

来自组织理论,王和肖(2009,p。239)强调所采用的激励员工的方法应与组织的总体目标相一致。此外,他们应该只寻求推断他们能维持的机制。继任知识管理和员工激励成功同样依赖于员工激励的推断方法。

团队和团队运作

在知识管理中,为了有效地推断高水平的动机,Ueki等人(2011,p。120)表明管理层应寻求使用团队和团队运作。团队和团队运作,如Ueki等人(2011年,p。120)进一步说明提供一个主要的运作平台,以加强领导和管理理念在较低层次的组织管理中的应用。因此,团队的概念为管理层提供了一个关键的提纲,将其领导和管理降到员工身上。与传统的机械方法不同,管理的各个方面都是在一个高度分层的模型上运行的,团队的运作要求管理层信任员工承担各种责任。马卡尼和马奇(2010年,p。265)说明通过团队合作,员工能够内化管理层的欣赏感,这对他们的承诺和创新能力至关重要。因此,这是一个关键的激励因素,因为员工从普通员工提升到更高级别的管理层,他们被认为是制定有效组织决策的关键因素。

在组织环境中,Ewest(2010,p。137)解释说只有通过团队合作才有可能成功。值得注意的是,在组织中提供服务所涉及的程序是高度相互依赖的,因为它们需要来自不同部门的认证。因此,在每一个层面上,团队运作都能提高效率,促进解决任何紧急问题的能力。安东尼奥等人(2010年,p。635)表明,通过团队的审议,作为部门和消费者之间的直接联系,他们可以用一种非常有效的自下而上的方法来确定和建议最高管理层。正是基于这种考虑,Ewest(2010,p。137)持有与学派不同的观点,认为团队会降低管理层及其领导者的自主权。

保持有效的组织文化

Ewest(2010年,第。137)进一步同意最近的研究人员的观点,即组织文化决定了一个组织的目标和主张能够以最小的阻力受到影响。通过支持有效的组织文化,员工将成为组织整体运营系统的一部分。Ewest(2010年,第。13) 接着指出,与团队运作类似,组织文化在低层和高层管理层形成了关键联系。现代组织管理认识到,员工在较小的亚文化中运作,这些亚文化在决定他们对各种决策的反应方面非常强大。信念、价值观、工作和管理方向的认同和提升是管理层员工的主要认同因素。虽然Ewest(2010年,p。137)指出应注意支持正确的组织文化,他普遍认为这是组织管理中最重要的激励因素之一。为了确保在组织环境中更加注重提高员工的承诺和动机,建立正确的组织文化至关重要。

管理中的紧急领导和权力下放

正如前面马斯洛的激励理论所指出的,从较低层级的转变对所有员工来说都是非常关键的。紧急领导是基于下级员工的优点,当管理层出现晋升机会时,他们会优先考虑。玛丽娜(2007年,p。97)解释说,对于员工来说,这一点变得非常重要,因为他们认为自己的努力工作是向管理层晋升的跳板。Marina继续解释说,由于大量的工作需要在图书馆环境中做出巨大的承诺和创造力,紧急领导能够确定更明确的重点,从而在保持所需服务质量方面达到更高的水平。

竞争与奖励制度

Evanschitzky等人(2007年,p。267)指出竞争和奖励制度是增加消费者正常回报的进一步关键激励因素。值得注意的是,竞争带来了在类似操作环境下超越其他公司的需要。然而,Ueki等人(2011年,p。120)指出要使比赛更有效,应强调团体比赛而不是个人比赛,以进一步加强队伍的运作。通过让一个团队或团队庆祝组织的进步,可以在所有部门激发更高层次的创造力。给予获胜团队的奖励应该通过唤起对组织的认同感而非破坏行为来进一步达到组织所需的整体性(Randeree 2006,p。145页)。

沟通

沟通的概念带来了将低层管理层与组织中的最高管理层联系起来的必要性。在他看来,玛丽娜(2007年,p。97)解释了当员工与组织中的高层领导保持联系时,他们的积极性就变得很高。考虑到这一点,他们认为沟通互联是一种明确的机制,可以在问题发生时更快地解决问题。此外,员工认为,与当局直接沟通有助于他们在同一个潮流中航行,从而提高他们赢得各种奖励的机会,并成为未来可能升职的关键领导者。一个组织要求在主要业务中提高效率,这是在敏感行业中实现整体合作的主要考虑因素(Evanschitzky等人,2007,p。267页)

知识管理和保留

促进团队合作

Squier和Snyman(2004,p。234)旁白已经成为许多机构的一项重要的留任策略,因为它提高了员工相互学习和更开放地贡献的能力。事实上,许多员工在与其他同事在一起时,会感到自由,并为自己的特定任务做出更多贡献。在各级管理层,像谷歌这样的组织提倡使用团队,并维持分散的领导模式,以促进合作。

正如Mary Jo Hatch在她的文化动态模型中所说,组织中最大的保留支柱是合作和清晰的沟通(Randeree 2006,p。145页)。促进知识管理的组织已经建立了强有力的合作框架,在这种框架中,观点和想法可以轻松地流动。通过促进合作文化,他们的管理使员工的想法得以改进,从而大大提高了解决冲突的能力。无论是在公司的实验室,还是在消费者接触产品的领域,都会及时传达回应,通过解决问题和关注点来提高产品的价值。正是基于这种考虑,Nold(2011,p。84)同意罗莎和阿尔维斯(2011,p。255)这些组织的员工能够很容易地看到自己的道路并按其行事,这是通过获得知识而带来的,这使他们的未来非常确定和令人满意

保持变革的知识管理

在这个快速变化的世界里,提及组织变革也许是不可避免的现实之一。然而,最近的应用程序在过去有什么效果?虽然这个问题似乎再次出现在管理者的脑海中,马云和余(2010,p。175)解释知识管理带来了产生新想法并将其应用于实践所需的力量。

外部变化因素,其中Marina(2007,p。97)同意王和肖(2009,p。239)这是不应该鼓励的,给一个组织带来新的模型或操作,要么解决一个给定的问题,要么创建一个路线图,或者为了更高的盈利能力。然而,外部动因通常被认为是外部的,他们的主张很容易被现有文化所拒绝。在他的变更管理理论中,Kurt Lewin的冻结和再冻结模型指出了变更应用必须达到的临界轮廓和深度。王和肖(2009,p。240)说明培训创造了一种新的理解,使成员认识到他们在改进组织中的作用,而不是认为它只是一个就业单位。因此,当所有部门在个人或团队中提出新的改进建议时,一股整体性的力量变得显而易见。

在隐喻中,Squier和Snyman(2004,p。234)把一个组织比作一艘漂浮着朝目的地航行的船。值得注意的是,该船仍然会受到大的和小的意外干扰,必须加以处理才能有效到达目的地。培训和发展被认为是管理层间接帮助解决电子干扰的主要工具。特别是,Squier和Snyman强调管理层中的人员在处理突发事件方面的主动性和多样性。通过培训和发展,人力资源提供了一个扩展的视角,为应对挑战创造了更多的选择。内部的干扰,比如将冲突比作机械问题,而外部力量,如竞争,被比作波浪和潮汐,很容易解决,因为所有人都是这个过程的一部分。在这种情况下,Squier和Snyman的结论与Nold(2011,p。84)这表明,培训和发展创造了一种持续变化的感觉,因为必须在每一个情况下监控“船”,以加快其走向命运的速度,并提高产品质量,开拓市场

结论和未来方向

知识管理有助于将一家公司视为表现最佳的公司,从而为其他公司设定速度。目前知识管理与培训和发展之间的脱节及其成功的未来。这种脱节尤其使中小型企业在寻求进步的过程中陷入困境,因为随着人力资源向大型组织转移,它们的努力被认为是被动的。

最后,本文提出了两个方面的考虑,即知识管理在组织中是否足够强大,这将使知识管理的概念对保持高盈利能力和战胜竞争对手至关重要。首先,组织应提供必要的框架,促进所学技能和知识的有效应用。第二,组织必须通过有效的领导来创造所需的力量,以便改进和激励。

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