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Ekato Ruhrwerke公司的变更流程

介绍

这是一份关于埃卡托·鲁尔韦克的案例研究报告。本报告介绍了公司的技术和管理变更过程,以及这些变更对公司的影响。Ekato Ruhrwerke是一家位于德国南部的中型公司。它的核心业务是制造工业混合机。Ekato的客户来自食品加工和化学工业。在1933年成立后,Ekato采用了一种泰勒式的管理方式,在相当长的一段时间内运作良好。每个员工的创造力和创新精神在工作场所得到了鼓励。这对于满足每个客户的特殊需求至关重要。

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然而,市场的持续变化使得旧的系统无法实现公司的目标。员工士气低落,新的领导方式无法融入公司。旧的组织结构和物理环境必须改变。在重新审视战略后,公司决定聘请顾问,以便这些顾问影响公司的经营场所、技术和组织结构的变化。这次咨询的结果是建立了一个新的工厂综合体,并建立了一个新的组织结构。本报告将介绍这些变化对公司管理和生产文化的影响。

答案

  1. 公司意识到,其旧的管理和分工战略已不能适应市场的变化。它的传统做法造成了不必要的时间和资源浪费。通信流也无效,许多信息丢失。员工所掌握的专业技能的利用率较低。在旺季,公司将劳务外包。该公司在1991年进行了改革,以解决这些问题。建造了一个新的综合工厂,并改变了组织结构。公司聘请了运营和管理顾问,就新工艺和结构选择提出建议。建筑和生产顾问就新设施的设计提出了建议。沟通和过渡选项来自组织过程顾问。这些不同类别的顾问向公司推荐了重建方案。然而,也有大量的贡献来自于员工。公司咨询了公司里的个人,他们对期望的改变给出了他们的意见。通过这些捐款,该公司意识到了可以选择的重建方案。最后,它在顾问的建议下选择了一个“分形组织”。
  2. 公司的结构重组需要对公司的需要和拟议结构的适宜性进行详细的研究。在给定的一组条件或假设下,每种重组方案都能发挥最佳效果(Schilling,2010)。这些都必须存在于组织中才能使更改有效或成功。一个不规则的组织需要一个容易训练或已经受过教育的劳动力。法律制度必须稳定。这些先决条件在埃卡托就已经存在了。因此,顾问们毫不犹豫地指出,这是公司最合适的组织形式。这家公司所面临的挑战最好是通过一个不规则的组织来克服的。分形组织确保了团队持续的动力。不同分形之间的通信是平滑的。他们可以相互依赖完成各自的任务。顾问们认为这是克服员工士气低落的完美方法。通过分形也可以获得更好的客户满意度。这是因为他们作为一个团队来处理客户的所有需求。它对公司需求的适合性使得顾问们推荐一个分形组织。
  3. 组织中的各种技术变化是由各种组织和因素驱动的。在这些因素中,有组织的内部能力和竞争战略(Emerald,n.d.)。公司的核心价值观也是决定实施组织变革的首要考虑因素。在Ekato的重组过程中,所有利益相关者都作出了贡献。建筑师们决定建造一个低层建筑群,以反映公司对工人和环境的价值。投资决定是在考虑了公司和员工的需要后作出的。该公司并不是在寻找最便宜的解决方案,而是一个能满足其当前和未来需求的解决方案。员工的安全,房屋的耐用性,以及为提高生产力创造良好的环境,对公司至关重要。即使一个公司已经做了充分的准备并采取了措施来确保成功的转型,也总有可能出问题。每一种策略都伴随着各种风险。采用分形组织也有其风险,新厂房的建设也是如此。新组建的团队可能无法顺利工作。信息流也可能被打乱,导致公司的通讯中断。独立的组织单位很可能相互脱节,无法实现公司的集体目标。(新建筑群)需要大量的财政投资。这将是对资源的巨大浪费。这种浪费是在重组失败时实现的。新的团队可能无法完全重新整合到新的生产单元中。工作关系也可能受到工作环境变化的负面影响。公司打算改善员工的工作条件,使他们的环境更有利于增产。它还旨在提供一个更健康、更安全的环境。如果新建筑群的建筑设计没有意识到这一点呢?这些是构建和实施分形组织所涉及的一些风险。幸运的是,结果非常棒。这些改变是成功的。
  4. 实施公司变革,保持或提高其竞争力并非易事。应逐步系统地引入这些变化(Ahmad&Schroeder,2010)。这是为了避免压倒员工,造成公司组织混乱。它也有助于衡量变革的成功程度。Ekato分阶段实施新结构,过渡是渐进的。员工们接受了新组织形式的培训,并参与了变革过程。这是对这些变化的介绍。在建造综合体期间,对试验岛进行了测试。完工后,只有一部分新形成的岛屿被移到新的建筑群中。这是为了研究他们如何适应新的组织。那些留在旧建筑里的东西在另一个阶段逐渐被整合进系统中。对新结构的适应是渐进的,但富有成效。埃卡托进行了阶段性的改变。上述不同阶段的特点是其逐渐适应分形组织战略。埃卡托的做法与许多公司的做法不同。在许多情况下,管理层决定要发生的变化,员工必须适应这些变化。员工并不总是被咨询或参与制定变更。另一方面,Ekato公司的员工也参与其中。从规划阶段到实施阶段都征求了他们的意见。这是重组成功的重要因素之一。员工很容易接受,因为他们从一开始就有足够的信息。
  5. 重组遇到的最大障碍之一是满足各种利益相关者的需要。不同的员工和生产单位有不同的需要,需要在新的结构中得到照顾。通过让员工参与重组计划,克服了这一点。他们提出了如何在结合公司不同需求的同时进行变革的想法。其他困难主要与恐惧有关。新的组织结构的引入在许多情况下会引起员工的忧虑。有些人认为他们可能在新环境中变得无关紧要,害怕失去工作。通过有效的沟通克服了这些恐惧。在整个流程的各个阶段,员工都可以获得计划中的变更信息。他们还接受了有关新结构的培训。到了该搬家的时候,过渡很顺利,不那么担心了。埃卡托的改革很成功,很快旧的系统就被淘汰了。如果这项工作面临难以逾越的障碍或遭到员工的拒绝,所需的改进将是显而易见的。在埃卡托的情况下,几乎不需要增加机会。我只建议公司应该让一些客户参与重组。新岛屿的目的是作为一个独立的单元来处理客户的需求,而客户满意度似乎是最重要的。因此,应该收集一些客户的意见,以确定他们的偏好。对客户期望的重要洞察本应获得。
  6. 综合绩效策略被(许多制造商)用来衡量绩效改进(Momaya&Ajitabh,2005)。Ekato的变革对绩效改进的贡献可以通过综合绩效战略来衡量。关注公司偿付能力、盈利能力、流动性和生产中资源的有效利用的财务比率将是完美的。盈利能力和客户满意度的提高是对业绩作出积极贡献的指标。这些应该被衡量,以显示变化所作出的贡献。应制定产品标准,并对顾客满意程度进行测量,以不断监控产品的性能。标准下降或客户满意度下降是绩效下降的指标。盈利能力比率也可以用来监控公司的业绩。
  7. Ekato的组织实施在12个月内启动。两年后,旧建筑被替换了。新系统使公司受益匪浅。直接和间接区域的吞吐量减少了大约50%。供应和原材料库存减少了一半,三分之一的备件库存减少。机器的使用得到了改善,机器的成本也大大降低了。这是因为公司在旺季不需要外包服务。人事费下降了3%,因为新系统比旧系统需要的人员数量少得多。公司摆脱了双重任务,改善了沟通渠道,降低了沟通成本。新的奖金制度也提高了员工的个人绩效。新的团队形成了一种群体认同感,这些岛屿开始自我决定。这大大减少了紧急情况,因为他们可以处理他们的问题。员工压力水平降低;因为现在每个人都可以规划自己的工作空间,环境也更加健康。这些变化提高了公司的竞争力。

讨论

从案例研究中可以吸取许多教训。强调了让员工参与公司变革过程的重要性。这可以确保他们接受变化,而不是拒绝它们。人们也知道改变是不可避免的。一个公司应该灵活地制定策略,以适应不断变化的市场环境的需要。

比较

报告的这一部分比较了Ekato和Mayekawa的技术管理。这两家公司在很多方面都很相似。他们在转型过程中处理技术管理的方式有相似之处。这两家公司都是工业机械制造商。

由于市场的现有变化,Ekato和Mayekawa被迫改变其组织结构。Ekato意识到其结构无法适应市场所需的新领导层,员工士气低落。Mayekawa也意识到,如果继续推行传统策略,它将无法达到市场预期,销售额正以惊人的速度下降。

这两家公司重视客户,并采用创新的方式为他们生产定制产品。两家公司的员工的创造力都被用来解决客户的需求。当到了变革的时候,Ekato和Mayekawa都在寻求减少管理中的官僚作风的策略。虽然这些选择在本质上是不同的,但它们都是为了减少官僚作风,使决策和信息流通缓慢。Mayekawa创建了独立工作的自治实体,以实现Mayekawa的集体目标。Enako内部的变化也导致了为实现公司目标而建立的自我调节的管理单位。

这两家公司在组织上各不相同。Mayekana利用员工的专业知识、创造力和创新能力来增加市场份额和开拓新市场。它的主要目标是增加销售额。Ekato更感兴趣的是为客户提供满意的服务,并与他们建立长期的合作关系。尽管这些公司采取了类似的分权举措,但它们在根本上是不同的。

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Mayekawa创建了遍布世界各地的自治法律实体。另一方面,Ekato则组建了在公司内部运作的自律管理单位。他们位于工厂内。

公司的内部能力和竞争战略决定了它如何管理其技术和信息(Ahmad&Schroeder,2010)。技术和信息对任何一家公司的发展都至关重要。这就解释了Mayekawa创建遍布世界各地的自主单位的行动。它有足够的资源来支持这一举措,其主要战略是通过开拓新市场来增加销售额。Ekato旨在与客户建立长期的合作关系。因此,它选择在公司内部运营。这是一家中型公司,没有资源进行大规模扩张。他们选择管理技术的方式的相似性和差异性可以(通过他们的战略)来解释,以提高竞争力。

工具书类

艾哈迈德,S&Schroeder,R 2010,通过技术战略进行知识管理:对竞争力的影响”,制造技术管理杂志,第22卷第1期,第19-25页。

翡翠n.d,知识管理、技术、战略和竞争力。网状物。

Momaya,K&Ajitabh,A 2005,“技术管理与竞争力:有什么关系吗?”国际技术转让与商业化杂志,第4卷,第4期,第518-524页。

Schilling,M。A 2010年,技术创新战略管理,第三版,麦格劳·希尔·欧文,纽约。

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