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Colbertens Services Ltd.的采购支出

介绍

本文将研究采购计划,这是一个重要方面的支出科尔伯滕斯服务有限公司,这是一个总部设在迪拜的服务公司。在回顾成本方面时,本文考察了公司供应链管理中涉及的产品、服务和物流。从研究中可以明显看出,该公司在供应链管理上花费了数百万美元,因为它在迪拜的服务业波动很大。

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本文探讨了成本与质量的平衡,以期增加公司的利润。因此,在供应链管理的成本效率中选择重要的服务平衡点是制定可持续采购计划的必要条件。通过与公司利益相关者的积极协商,我确定Colbertens Services有限公司在管理其供应链的物流方面有较高的支出。

这意味着本文将重点研究企业作为一个重要的实体,在供应链管理中应注重管理效率,以降低成本,增加利润。由于在线平台的定位是通过提供符合这些客户需求的分层服务来服务所有客户的利益,因此该业务定位于从不同的客户群体中获益。这意味着企业将从自身竞争中获益,甚至随着在线产品订购线被目标客户接受而进一步增长。

采购和供应在管理支出中的作用:利益相关者的投入

物流和供应链管理对于监控组织的目标、目标和使命的效率至关重要。提高效率有助于供应链不同方面的可持续和最佳运作。在大多数情况下,由于利益相关者在效率、自动化、成本和沟通等因素上缺乏适当的平衡,许多组织都存在着供应链系统功能失调的问题。

效率方面保证对支出过程的全面管理,以确保适当处理瓶颈和其他挑战。例如,在分配精简供应链的成本时,有必要让利益相关者参与进来,以确保任何决策都符合他们的利益(联合国欧洲经济论坛27日)。

这是必要的,作为任何最终的备份,尤其是在短期内。另一方面,从管理的角度来看,自动化是管理成本的关键。在供应链管理领域,控制团队的任何决策都应该根据利益相关者的意愿进行精简,尤其是在流程曲折且连续的情况下。例如,在采用新技术管理成本时,利益相关者,特别是股东必须动用资源或批准支出(联合国欧洲经济论坛25日)。

这意味着必须征求他们的意见,以确保成本管理的任何变更都是方便的,并得到他们的支持。否则的决策可能会导致利益冲突,尤其是当利益相关者拒绝他们认为不符合他们利益的任何决策时。此外,当所有其他因素顺利运作时,沟通是完整供应链功能的重要工具。沟通就像一个难题,以流程图的形式同步股东的愿望。

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例如,在做出任何涉及支出的决策时,写下或阐明每个决策背后的基本原理是至关重要的,以便让利益相关者有足够的时间集思广益,并在这些想法转变为政策之前作出反应。缺乏及时沟通可能会损害整个成本管理流程图,因为利益相关者的利益不会告知最终决策。在这种情况下,不平衡的沟通流程图的结果将破坏决策的理想和战略框架,这包括利益相关者的利益(Teece 176)。

在上述要素中,利益相关者的参与决定了他们在短期和长期的成功。尽管上述因素是相互独立的,但也应该同时发生在一个相互独立的环境中。这是完成物流和供应链功能的整个过程所必需的,它包含了利益相关者的利益。在供应链管理中,作为利益相关者职能的一部分,效率、自动化和通信的平衡将保证全面和可持续的支出管理,而不论执行决策所涉及的后勤结构规模如何(联合国欧洲经济论坛28)。

基本上,“供应链分析是从最早的供应商到最终消费者的信息流、库存、流程和现金流的管理,包括通过价值链分析的最终处置过程”(Teece 178)。为了实现功能价值链的平衡,需要使用支持战略成本管理的工具,以尽量减少采购原材料的经济风险,例如单一窗口系统。

一旦制定了流程,并牢记价值主张,组织就可以通过应用成本分析、价格分析、总拥有成本和目标成本来确定使用哪些工具来更好地了解成本。

在成本分析中,组织应该分析零基定价以及服务提供商成本要素的分析。价格分析包括了解市场上可用的价格。总拥有成本包括分析货物、服务、资本设备或工艺的购置、使用、维护和处置的真实成本(联合国欧洲经济论坛29)。这些因素将形成增值改善的循环,在短期和长期支出管理中保持可持续性。

供应链的分析维度(如业务责任、客户服务质量和成本)不足可能会损害供应链的功能,尤其是在多窗口平台上运行时。单一窗口系统的核心能力在于它能够降低业务成本,同时减少交付时间。这一过程构成了一项核心能力,因为“交货时间、价格和产品线的改进可以为企业的产品增加重要价值,并有助于企业在最拥挤的市场找到真正的利基”(联合国欧洲经济论坛29)。

为了确定供应链管理的绩效,有必要对运营、物流流程和客户满意度进行衡量,从而得出降低运营成本和增加收入增长的策略。运营成本的衡量反映了物流和供应链绩效的健康程度。它也有助于发现必要的改进领域。

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为了吸引和留住顾客,一家公司的供应职能部门应该强调提高其所提供服务的价格价值(大卫56)。这种交流是通过信息技术工具实现的,如aramex.com、ePOD和PACK,用于其称为APC的单窗口系统,以衡量供应链系统内的专业性、速度、灵活性、竞争性定价、友好性和各种服务的提供(Teece 189)。

当运营的物流与组织的SWOT矩阵相一致时,价值创造模型不能与成本效益相一致。例如,当供应链管理职能由不同单位管理时,缺乏强有力的控制系统和糟糕的基准方法(联合国欧洲经济论坛19日)作为弱点,将损害降低成本、客户满意度和降低风险的组织战略。

当前商业环境中最显著的趋势是通过单一窗口系统实现供应链管理的自动化。这种趋势在许多企业中变得非常普遍,因为它具有强大的分销和报应流程、效率和降低库存成本等优点。单一窗口系统的供应链管理减轻了公司的固定成本,而不考虑季节趋势和市场需求。

通过竞争过程,单窗口单元将开发一个平衡的控制系统,通过价值交付、附加值和创造性,实现效率、成本、可靠性、速度、质量和灵活性的可持续水平(Teece 186)。然而,在供应链管理中,基于顾客需求的知识作为企业的优势,不断地制定和实施战略政策。为执行该战略,管理层要在决策时兼顾短期和长期考虑(联合国欧洲经济论坛25)。

建议

单窗口供应链管理功能的实现是一个组织为了保持高效和成本效益的运作矩阵而制定的系统措施。

此外,单一窗口系统的实施有助于保护实体的资产和资源,防止效率低下,并保持管理战略的完整性。此外,公司应该能够改进决策支持系统,因为拟议的交钥匙战略将努力创建一个分散的决策支持系统,该系统包括规划、开发、实施和发现不同的供应链功能(联合国欧洲经济论坛26)。

通过决策支持改进供应管理方法将与客户、供应商和员工建立更广泛的伙伴关系。这种合作将通过审查PESTEL矩阵(David 45)中提出的外部环境,将供应转化为竞争优势,而不是公司的单一成本。

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交钥匙战略将确保这样一家公司能够完全控制生产、员工保留和分销职能所用投入的质量。拟议的反向纵向整合过程将使公司能够在短时间内生产、设计、销售和分销其产品。这是有可能的,因为在交钥匙战略中对其品牌的分销和生产过程进行了直接和完全的控制。

作为增值管理支出的技术

在物流和供应链管理领域,作为增值的支出管理的主要技术有技术知识应用、卓越促进、准时制(JIT)系统、目标评估、改善评估、价值链和以活动为中心的管理(联合国欧洲经济论坛21)此外,还可以整合物流外包来完成支出管理。

在理想情况下,上述工具对于跟踪增值战略非常重要,尤其是当它们被整合到物流决策中时。例如,为了完成增值难题,必须平衡卓越促进和知识应用的各个方面,特别是当流程以流程图策略的形式存在时(David 45)。

理想的战略成本管理是以低成本战略为竞争手段的原则。例如,Kraljic组合采购模式将是战略成本管理的理想模式。这个模型包括提供清晰和一致的绩效目标,促进卓越,并降低组织的复杂性。通过这种策略,公司可以确保明确和一致的期望和目标。

该方法包括消除无利可图的产品线,并通过审查波特五力矩阵(沃森、金枪鱼和Scheck第12段)中强调的供应商议价能力来处理服务和产品线过度扩张的问题。例如,在低成本战略决定成败的行业中,公司可以依靠技术知识和产品来获得成功。本文的这一部分提出了在供应链中管理支出以保证增值的最佳策略。

通过促进卓越,公司不应依赖于绩效改进,而绩效改善是由Kraljic投资组合购买模型中规定的过去和当前绩效之间进行简单比较的范式决定的。它应根据不延迟交货和逐年降低成本(包括环境成本)来评估其绩效。为了减少组织的复杂性,对管理支出感兴趣的公司应评估其产品供应和减少成本累积的机制(联合国欧洲经济论坛25日)。

由于高边际成本的积累,这一过程涉及到非盈利产品线的交叉。例如,杠杆项目和战略项目应该捆绑在一起,以获得最佳的利润影响和最小的供应商风险。另一方面,应将瓶颈项目和非关键项目放在一起,通过杠杆和战略项目的捆绑来管理高供应风险。Kraljic组合采购矩阵如下图所示。

Kraljic组合采购矩阵

一个公司可以使用各种工具来促进其成本降低策略。它们可能包括准时制(JIT)系统、目标评估、改善评估、价值链和以活动为中心的管理。JIT计划消除了通过仓储进行存储的必要性,这增加了材料处理成本(David 48)。目标估值可能需要设计公司的供应链,以确保以目标价格对客户进行评估。

这项计划还确保客户不仅盈亏平衡,而且还能获得一些有针对性的利润。因此,公司在保留客户的同时,建立长期的业务关系,这样公司就不会增加寻找新客户的相关成本。以活动为中心的管理包括运用以活动为基础的成本核算方法,以期改善公司的运营。

它力求消除所有非增值活动。一家公司可以使用这种方法来识别和消除所有对其核心活动没有任何价值的活动,即提供增加运营成本的供应链和物流服务。价值链包括一种建立更牢固的客户关系和有效成本管理的方法。

改善价值评估方法包括通过不断提高供应链和物流的绩效来降低成本。这种策略反对通过在技术上的巨大投资或创新策略来实现根本性的改进。一旦制定了流程,并牢记价值主张,组织就可以通过成本分析、价格分析、总成本所有权和目标成本确定使用哪些工具来更好地了解成本。

成本分析包括审查“应成本”或零基定价,以及对服务提供商成本要素的分析。价格分析包括了解市场上的价格(沃森、金枪鱼和切克22段)。总拥有成本包括分析购买、使用、维护和处置商品、服务、资本设备或工艺的真实成本。最后,目标成本法包括确定市场将承受什么,并反向计算,看看你能负担得起多少产品或服务的生产成本,同时还能盈利。

战略成本管理在管理支出、优化利润以实现价值提升方面具有重要意义。供应链的战略价值评估涉及到企业的持续价值评估。供应链分析审查从最早的供应商到最终消费者的信息流、库存、流程和现金流的管理,包括最终处置过程(联合国欧洲经济论坛27日)。一般价值主张包括成本领先和差异化战略。

物流外包减轻了公司的固定成本,而不考虑季节趋势和市场需求,尤其是当智能矩阵集成到供应链功能中时(大卫33)。通过一个竞争性的过程,外包单位将开发一个平衡的控制系统,通过价值交付、增值和创造性,实现效率、成本、可靠性、速度、质量和灵活性的可持续水平。

外包物流团队将负责使供应链的科学方面合理化,如统计工具的使用、应用以及监控和管理物流的评估标准。当外包物流监管机构得到适当的平衡时,供应链管理的效率是可以实现的(沃森,金枪鱼和Scheck第21段)。

当外包的目标与降低做生意的成本相一致时,作为未来发展一部分的竞争加剧的因素就得到了很好的保证。然而,在供应链管理中,基于对顾客需求的了解而不断地制定和实施战略策略,是这种战略有效的保证。当外包被纳入企业发展目标(teec182)时,可持续发展在商业环境中至关重要。一般来说,外包和供应链管理策略是相互依赖的,以确保企业的可持续发展。为实施该战略,管理层应平衡决策的短期和长期考虑(沃森、金枪鱼和Scheck第15段)。

建议

为了确定增值战略的绩效,公司应衡量其运营、物流流程和客户满意度。该公司可以衡量其物流绩效,从而得出降低运营成本和增加收入增长的策略。运营成本的度量可以反映物流和供应链绩效的健康程度。它也有助于发现必要的改进领域。

为了吸引和留住顾客,一家公司可能会强调提高所提供服务的价格价值。顾客的满意度是从他们对他们的体验的反馈中衡量出来的。这种客户沟通是通过IT工具实现的,这些工具旨在收集客户反馈,以帮助衡量客户在专业性、速度、灵活性、竞争性定价、友好性和提供各种服务等方面的满意度。

通过角色转换,一家公司可以专注于核心活动,这些活动为公司的生产力和运营效率增加了最高价值(沃森、金枪鱼和Scheck par.19)。例如,通过更加注重提高质量作为交付客户货物的效率和有效性的衡量标准,而不是在内部开发和维护IT应用程序,一家公司可以吸引更多的客户。这一过程具有提高组织竞争力的效果。

开发合同

合同要有效,就必须具备一定的特征。这些特征是存在两个或两个以上当事人的协议,当事人必须同意合同的内容,并且应当有一个法律条款使合同具有约束力。上述因素构成了供应链管理领域中理想的商业契约,而不管其内容或动态如何影响各方的地位。

当合同中缺少一个或两个要素时,书面或不书面协议将失效。由于其他决定的法律后果,有关各方应准备好并愿意履行合同。除此之外,同意表示还应附有签名,特别是书面合同。最后,为了使合同保持约束力,有必要整合可执行的法律前提(联合国欧洲经济论坛25)。通过以上几个方面的论述,探讨了建立有效合同,保障采购合同可持续发展的过程。

在采购和供应链管理中,清晰性、一致性和范围方面应易于识别和证明,因为协议涉及多个当事方才能使其有效。此外,通过程序协议的道德承诺构成了合同合法性的基础。此外,一个合法的合同应该没有欺诈,失实陈述和效力。

无论类型,即简单或特殊,与供应商签订的合同必须包含协议的条款和条件,这些条款和条件必须在强调之前由双方确认(David 34)。一般来说,供应链管理中的一个好的合同应该以书面协议为基础,因为当采购和供应链管理是多方面的、环境是动态的、具有不同法律效力的条款时,默示(观察到的行为)和口头承诺是很难遵守的。

除了合同订立的明确性外,合同中的一方还应严格审查动态供应链管理领域所涉及的风险方面和假设,尤其是从与供应商签订合同的公司的角度。在实践中,重要的是要确立这样一个前提,即任何合同期限都会在承包公司和供应商之间分配风险,以确保供应的成本或变化不会转化为公司的额外成本。

风险评估确定最佳回报的可能性,并为任何负面事件提供缓冲。因此,对所涉及的风险进行批判性审查有助于合同外的效用最大化。因此,采购和供应链管理中的合同条款应代表所有风险方面,以便相关方能够优化激励对冲,降低合同订立和执行期间和之后可能出现的风险规模(Teece 177)。

合同法的一般规则是,合同义务是由合同当事人创设的。他们有专属的强制执行权。然而,由于现代商业世界中商业关系的复杂性,与供应商签订合同的公司应定义所有重要条款,以保护自己免受可能产生的任何法律后果的影响。因此,合同条款应代表所有风险方面,以便与供应商签订合同的公司能够优化激励性对冲,并降低合同订立和执行期间及之后可能出现的风险规模。

约束有效合同的拓扑结构由通信和操作管理系统组成,这些系统有助于确定有效的性能和最佳的资源使用。基于信条的强调,它强调供应商在公认的道德义务标准范围内的道德行为处于最前沿,而利益相关者处于三角形的底部。这可以从长远利益的角度来实施。

在合同运作过程中,不断提高质量的价值在于数据、信息和知识(Tricker和Tricker 33)。根据客户的需求,采购和供应链管理团队可能会决定推出决策支持系统,该系统可以帮助支持单个合同点,作为运营管理模式的基础。该系统跟踪供应商的投入产出比,并根据设定的目标衡量供应商的内在效率。

此外,还引入了效率的概念,以确保稀缺资源得到优化开发。对这一点的考虑是基于每一个决策的最佳收益,这些决策都是为了确保组织通过战略供应商参与继续获得市场竞争优势(Teece 178)。

建议

尽管有高效的供应链管理体系,但许多企业还没有完全建立起微观层面的进度监控机制,决策主要依靠宏观审计,不得不应对供应商冗余的风险。当合同对供应商公司合同的效率、价值、成本和可持续性保持沉默时,可能会出现这种情况。为了扭转这一趋势,采购和供应链管理部门应努力建立一个分散的决策支持系统,以竞争的方式承包供应商,以减少任何利益冲突(鲍曼9)。

分散系统可以将计划、开发、实施和发现纳入合同管理中,就其真实性而言,这又是一种增值。具体而言,该过程捕获组织结构图、状态报告、流程图、合规性要求、评审结构、活动、日期和在特定时间段内用于供应商承包活动的资源(CIPS第9段)。

由于有效的供应链管理体系决定了签约供应商的商业决策是否成功,企业在制定和执行合同时,不应主要依赖宏观环境,而应引入微观审计单位进行内部决策。使用分散式决策支持系统将面临挑战的领域是成本方面,因为在决策和实施过程中将引入更多渠道。

然而,这种短缺可以通过采用二级采购合同安排来解决。为了成功执行合同,需要引入二级采购合同安排,尤其是针对不同地区的供应商(Tricker和Tricker 29)。

这种采购合同安排提供了一个与一级供应商协调采购的空间,并允许采购汇总。这意味着与供应商签订合同的公司将在购买力方面发挥杠杆作用,以降低成本。同样重要的是要确保明确的供应商认证。基本上,供应商认证是与选定的供应商合作评估和提高供应商质量的正式过程。

采购要领:选择有效供应商

供应链管理中的外包是指一个组织为另一个组织提供服务和/或制造产品,而不是在内部完成相同的任务的一种业务安排。外包是降低成本的重要策略。例如,与内部进行物流服务相比,外包给供应商的物流服务降低了运营成本。

外包是确保组织相对于竞争对手的竞争优势的一种工具(Teece 179)。组织也会外包以利用行业中最好的技能和技术,尤其是在保证采购和供应链管理的效率方面。当以合法的方式对供应商进行有效的选择时。

尽管全球和本地市场是组织将其供应链和物流服务外包的地方,但作为优化产出的战略,需要将最有效和最有经验的供应商归为零。理想的策略是与适当的供应商建立战略伙伴关系,以便与不同的联络交付中心交付产品,尤其是在公司没有运营办公室的情况下(Bowman 9)。

鉴于外包对降低成本的重要性,它可能导致失去对某些业务的直接控制的风险。这种情况使一个组织经历了一些问题的冲击,如劳动力流动,生产率下降,以及通过独立供应商外包供应链功能的组织中的贸易冲突。供应链优化是一个确定适当数量的供应商在企业中保留的过程。

企业应该热衷于“适当的规模”其供应商基础。例如,一家公司可能会加强与传统供应商贸易伙伴的合作关系,特别是在IT部门、监控系统制造商和快递制造商等。目标是确保这样一家公司继续享有可靠和可用的服务,使该组织因其长期经验而闻名(Smithson 172)。

这一承诺的优点是提高公司向客户提供的服务质量,作为通过供应商合同建立长期客户关系的基础。例如,在选择理想的供应商时,应以客户和公司的利益为重,以保护业务流程。

大多数公司在处理供应商方面面临着挑战,因为他们没有优化供应链。例如,过分注重与传统伙伴的贸易关系并不能提供与这个新兴组织做生意的充分机会,因为这可能会带来更好的性价比(联合国欧洲经济论坛26)。因此,需要创建一个战略和系统的过程来选择一个理想的供应商,如下面的图1、2和3所示。

供应基地优化过程
图1:供应基地优化过程
供应基地优化过程。
图2:供应基地优化过程。
供应基地优化过程。
图3:供应基地优化过程。

在涉及两个供应商的情况下,一个公司可能会部署各种工具来衡量其供应链管理绩效的增值。一个很好的例子就是使用绩效等级。在这种方法下,实际的绩效被给予一个给定的基准值的评级,例如,一个公司可以计算其供应链绩效评级,如表1所示。该表仅显示了为保证附加值的成本管理策略的SCM绩效评级。

表1:SCM支出管理。

供应商A的绩效等级 供应商B的绩效等级
价格 2.61 价格 2.57
令人满意的交货
时间
2.62 上门接送 2.53
接车时间 2.66 开发票 2.5
装运跟踪 2.5 专业仓储 2.56
发票问题 2.61 客户服务 2.59
客户关怀 2.64 信用证条款 2.53
服务范围 2.58 跟踪 2.45
信用证条款 2.65 保险 2.52
办公室网络 2.66 准时交货 2.5

这意味着有兴趣选择供应商的公司可能会使用评级来获得最佳结果。在上面的例子中,与供应商B相比,供应商A具有更好的评级,并且会给公司带来物有所值。共享供应子系统有助于直接交易和生成评估供应商绩效的报告。由于其动态报告,供应质量的异常情况会立即通知供应商,以启动纠正措施。

通过供应商审核,确定供应商品和供应方式中不符合规范的情况。作为对供应商绩效的平衡评估,记分卡因此是指导供应质量的客观工具。通过自动化外包供应管理的改进方法将与客户建立更广泛的合作关系(Smithson 168)。买方将努力学习供应商的价值观、愿景、挑战和运营环境。合作精神的建立将为合作企业做出积极贡献。这种合作将使供应成为一种竞争优势,而不是单一的成本。

生产效率在生产线中是至关重要的,因为它的特点是在尽可能少的成本内优化利用分配的生产要素。质量改进将用于衡量、评估和改进客户服务交付结果。质量改进和组织变革管理的成功取决于生产软技能和可持续发展战略的一致性。这个过程可以通过外包来实现。保证质量的重要工具是供应管理系统、供应商手册、供应商记分卡和供应合同。

建议

显然,对于敏感的生产部门来说,外包决策往往是非常具有挑战性的,因为企业必须信任外部方才能获得比较优势。为了确保外包供应商的生产可持续性,企业应正确评审当前生产周期内的外包活动。在计算从外包供应商获得的收益时,这些公司也可以考虑签订一份严格的合同,并避开最低出价者。

应该有明确的渠道来管理外包供应商,在采购和供应链管理的效率和功能方面定义公司的目标和期望(大卫24)。供应商外包策略必须以确保保密性为目标,因为外包供应商可能对公司的生产部门怀有恶意。因此,需要将供应商管理的补货整合到采购供应商中,如下图所示。

理想的供应商采购流程。
图4:理想的供应商采购流程。

谈判

为了在多文化群体中领导成功的谈判,就像采购和供应链管理部门与供应商之间的情况一样,各方应努力平衡权力/距离的维度,以尽量减少在处理Mandelow矩阵中捕捉到的潜在供应商时的陈规定型态度程度。为了实现这一点,承包公司的谈判领导方法应采用低权力/距离评分,以使自己与其他谈判者之间的桥梁更为通融(大卫33)。

因此,将有持续的团队合作,尽可能多地让不同文化的人参与进来,而不会对所涉及的个人文化产生刻板印象(Smithson 167)。在这样的环境下做出的决定不仅对更大比例的谈判者是友好的,而且对实际谈判中涉及到的不同文化也会有所适应。

反思性地,将个人主义维度作为谈判的领导者,多元文化团队将创造有利的组织文化,并在谈判者之间假装一种共同的社区联系。为了使个人主义维度尽可能的动态化,引入确保得分非常低的策略是至关重要的(Bustin 14)。例如,这些策略将强调技能培养、在规定时间内进行系统的沟通以及谈判者之间的和谐。

因此,应围绕着曼德尔提出的以抑制现有领导层情绪的方式来抑制现有的供应商关系矩阵,并以此为基础逐步展开讨论(Smithson 168)。整个过程应清晰明了,以保证谈判程序完整、令人满意。这在下图中进行了总结。

流程谈判程序。
流程谈判程序。

在双方的多元文化谈判中运用男性气概将涉及建立一个领导体系,平衡有意外包供应链功能的公司代表与潜在供应商之间的角色(Bustin 16)。该系统将包含不同的角色,并提供一个基于技能的领导结构,而不仅仅是当前的文化差异。例如,通过为谈判团队制定技能培训计划,很容易平衡由于管理供应链的不同方法或动态而产生的不满情绪。

最后一个维度是跨文化谈判团队中不确定性/回避指数的平衡。这个策略是可以通过建立系统来解决压力源的来源和提供应对手段来实现的,特别是当计划长期与供应商接触时。因此,该指数的低分是理想的,以确保公司代表参与谈判的内容,而不是谈判团队中代表潜在供应商利益的人(Smithson 169)。

这可以通过对组织结构的最小干扰、对个性化批评的有限情绪反应以及对可能使谈判者之间的互动复杂化的其他情况的积极表达来实现。为了平衡较低分数的利弊,在该指数范围内,拟议的文化桥梁建设战略将集中于成功谈判的长期利益,而不是像Kralijic矩阵(Bustin 14)中所讨论的执行否定过程的挑战。

最后一个文化维度是平衡文化差异和谈判内容的长期定位。重要的是要实施在这个维度上保持低分数的关键策略。低分维度在谈判者中转化为新颖的想法和创造性的表达,尤其是对于有兴趣吸引供应商的公司来说,尽管文化存在差异(CIPS第15段)。

这是可以通过促进平等、创造力和自我实现来实现的。因此,领导方法应该在两个团队的谈判者之间建立一个统一的行为标准。总而言之,当上述因素得到平衡时,尊重、积极的态度和言论自由将创造一个稳定的谈判进程。

建议

基于上述文化和内容动态,通过遵循以下建议,为谈判成功实施文化桥梁建设战略是可以实现的。

一家公司要想在与潜在供应商的谈判中成为胜利者,其代表应充分准备好最佳谈判实践。这将给公司带来优势,如有效和高效地分析供应商的报价,掌握让步的动态,在没有太大压力的情况下主动实现所有谈判目标(Bustin 14)。

由于与潜在供应商的谈判是在分布式和一体化调解的范围内进行的,因此团队应意识到在谈判的每个阶段,一致使用相应的决策来表达什么和采取什么行动。因此,在分配和一体化谈判中的平衡将给公司带来竞争优势和成功的必经之路。

公司谈判者应探索谈判协议(BATNA)的最佳替代方案,以确保公司在与选定的潜在供应商打交道时处于最佳状态(Andrea 26)。如果第一种方法失败,这将指导谈判者选择最佳方法或b计划。然而,BATNA应该与赢得最佳交易的首要目标保持一致,而不是为代表性代理商的自负服务。

一个质量集成管理系统通过适当的科学方法和谈判技术的整合而达到最佳效果。为了丰富艺术管理人才,科学技术不仅可以放大成功的边缘,而且可以保证一个接一个的思想或事件的顺利过渡。此外,为了避免出现明显的失败,集成谈判管理系统必须从产品扩散战略、企业文化战略、前瞻战略和产品开发战略等方面入手,实现供应商合同国际化的目标,保持其竞争力。

因此,这类公司很容易合理化供应链的科学方面,如统计工具的使用、应用以及监控和管理物流的评估标准,以保证谈判合同的效率。

引用作品

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