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可口可乐公司进入印度市场的策略

执行摘要

报告的范围、目标和主题

项目报告重点介绍了一家跨国公司的市场进入策略。它表明了公司是如何成功的,以及所遇到的挑战。这份报告的重点是非酒精饮料,范围缩小到印度的可口可乐公司。可口可乐在200多个国家都有业务,这是一家采用成功的市场进入战略的公司的最好例子。报告的主题是“确定可口可乐国际营销进入战略的成功与否,以印度为例”

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国际商务选择

这份报告的重点是亚太地区,特别是印度。选定的跨国公司是可口可乐公司。它在200多个国家生产软饮料。目前,可口可乐在软饮料行业占据最大的市场份额。该公司设法实现利润最大化,同时确保其遵守所描述的愿景和使命。

数据收集来源和分析方法

主要数据收集来源包括Statista、该公司的年度报告和世界银行。此外,报告还介绍了迈克尔·波特的五力模型。该模型分析了印度饮料行业的经济性和吸引力。模型的第一个组成部分是新进入者的威胁,这表明新公司很容易进入这个行业。第二个问题是替代品的威胁,这表明替代品的存在会阻碍可口可乐的销售。第三个因素是顾客的议价能力。它显示了客户在控制公司提供的产品方面所拥有的力量。模型的第三部分是供应商的讨价还价能力,并处理了供应商的影响。波特模型的最后一个组成部分是行业竞争,它指出了印度可口可乐公司的主要竞争对手。

调查结果

新进入者的威胁很低,因为可口可乐公司和其他现有的竞争者已经主导了市场,这使得新进入者进入市场具有挑战性。替代品的威胁很大,因为有各种类似的产品。竞争对手提供的产品可以很快改变,因为他们可以很快地改变产品。然而,由于公司可以获得更多的供应商,供应商的议价能力较低。印度市场的主要竞争对手是百事公司。

建议

可口可乐公司应该专注于生产更多的非碳酸饮料,以满足日益增长的健康软饮料需求。此外,该公司应拥抱创新,以满足饮料消费者的需求。它还应该定制广告,以达到特定的市场细分市场。最后,公司应该授权零售商和分销商维持一个强大的分销链。

报告的范围、目标和主题

报告的范围

项目报告概述了一家跨国公司的全球市场进入战略。它旨在展示公司如何成功进入国际市场。该报告重点介绍了该公司为确保其产品在全球范围内获得成功而采用的战略。报告选择的行业是非酒精饮料。这些饮料在全世界范围内被广泛消费,不同的公司都在生产它们。尽管有大量生产饮料的公司,但可口可乐公司是本报告的选定公司。可口可乐公司在全球200多个国家都有业务。该项目报告重点介绍了亚太地区的市场进入情况,特别是在印度。

项目报告的目的

确定印度饮料行业的市场进入策略;可口可乐公司的案例。该报告旨在概述可口可乐公司为成功开展国际营销而采用的战略,重点是印度市场。

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报告的主题

决定可口可乐国际营销进入战略的成功与否,以印度为例。选择这个主题是为了证明跨国公司可以运用各种进入策略来确保在印度的巨大市场。

国际商务选择

根据Albert、Werhane和Rolph(2013)的说法,可口可乐公司是世界上最大的饮料制造商。美国公司生产、零售和销售非酒精饮料和糖浆。根据Stewart(2014)的说法,大多数人之所以认识可口可乐公司,是因为它的旗舰产品可口可乐。公司总部位于佐治亚州亚特兰大市,自1889年以来一直运营特许经营体系(可口可乐公司,2018年)。该公司生产浓缩糖浆,然后销售给分布在世界各地的瓶装公司(2016年变革解决方案)。

目前,公司在分布于各大洲的国家开展业务。Statista(2018)的一份报告显示,2015年碳酸饮料在全球的份额估计为3416亿美元,可口可乐公司在这一领域占据了48.6%的市场份额。百事公司(PepsiCo Inc.)以20.5%的份额紧随其后,而其他公司则占剩下的30.9%。选择这家可口可乐公司的主要原因是,尽管竞争激烈,但它仍设法维持了在全球市场的份额。公司已设法了解并满足消费者不同和不断变化的茶点需求和愿望。此外,该公司在200多个国家开展业务的能力使研究其营销策略变得有趣。

与其他跨国公司一样,可口可乐公司的目标是实现利润最大化,同时确保饮料行业的可持续增长。根据可口可乐公司(2018年)的说法,公司的使命是让世界焕然一新,激发乐观和快乐的时刻,创造价值,有所作为。为了实现上述愿景,公司制定了一系列目标(2018年可口可乐公司)。它旨在激励员工,提供最佳工作场所。该公司相信,提供的饮料能够预见并满足消费者的需求和愿望。关于合作伙伴关系,该公司相信培养一个成功的网络,建立共同的忠诚。利润最大化是最重要的同时兼顾整体职责。这家公司重视生产力,相信自己是一家经营迅速的公司。可口可乐公司已与印度结盟,以进入印度市场。它已经通过超过250个不同国家的装瓶合作伙伴组成了联盟(可口可乐公司2017年)。它并不拥有或控制所有的装瓶公司。该公司生产和销售浓缩液和糖浆给装瓶合作伙伴,他们加工、装瓶并向消费者分销最终品牌商品。公司拥有商标并从事消费者品牌推广活动。

碳酸饮料市场份额
图1:来源:Statista(2018年)。

数据收集来源和分析方法

利用的二次数据来源及其理由

来源 正当理由
国家统计局 Statista是免费访问的,包含最新数据。它包括来自世界不同地区的可靠统计数据,这使得比较容易进行。由于本项目报告侧重于印度市场,Statista将提供所需数据,以便将可口可乐公司与饮料行业的其他竞争对手进行比较。
公司年度报告 这些信息将为公司和其他竞争对手在印度的表现提供有用的信息。这些数据将有助于确定可口可乐公司与竞争对手相比表现如何。
世界银行集团 世界银行主要向各国提供贷款,使它们能够实施资本项目。尽管世界银行主要与各国打交道,但它有一个私营部门与私营部门打交道。世界银行通过国际金融公司向私营部门提供咨询服务和金融投资。

分析技术

所采用的分析技术是波特模型。这是审查行业经济和吸引力的最基本模型之一(Dälken 2014)。选择这个模型是为了了解影响印度饮料行业竞争的力量。该模型还用于说明公司如何调整战略以应对竞争环境。

波特提出了决定行业吸引力的五大力量。

新进入者的威胁

一方面,印度饮料行业的进入壁垒很低。印度有生产和包装饮料所需的投入。像甘蔗、玉米糖浆、浓缩果汁、玻璃、塑料和铝都很容易买到。新进入者可以很容易地获得这些投入,并开始生产饮料产品。知道工业是如何复杂的。新公司的学习过程很短。因此,由于进入壁垒较低,新公司可以进入市场。另一方面,现有公司使新进入者难以进入印度市场(Singh、Tegegne和Ekenem,2012年)。可口可乐和百事可乐凭借强大的品牌和优秀的销售渠道占据市场主导地位,其中可口可乐占有更大的份额。一个障碍是软饮料非常饱和,这使得新的增长非常小。

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新的和未知的进入者很难与已经建立的品牌进行有效的竞争。另一个进入壁垒是进入该行业所需的高投资成本。与仓储、卡车和劳动力相关的成本很高,这使得没有必要资本的新进入者望而却步。设法提高初始成本的新进入者发现不可能在价格上竞争,因为他们没有规模经济的优势。此外,可口可乐和其他主要公司也封锁了分销渠道。该公司通过各种装瓶合作伙伴在印度各地建立了高效的分销系统(可口可乐公司,2013年)。高效的分销系统的可用性使公司很容易接触到更多的消费者。新进入市场的企业无法像可口可乐那样建立一个有效的分销体系。因此,公司获得分销渠道是新竞争对手进入市场的一大障碍。

此外,在饮料行业建立品牌需要大量投资。可口可乐公司多年来进行了大量投资,以建立强大的品牌和培养客户忠诚度。这家公司在广告和促销上花了很多钱,目的是确保它的顾客不会输给竞争对手。一个新进入这个行业的人首先必须像公司一样投资建立一个品牌。这样的举措需要大量的投资,而且大多数新进入者可能没有足够的资源(Yannopoulos 2011)。因此,其他公司无法在印度建立一个强大的品牌,这是一个很高的进入壁垒。此外,新进入者将需要坚持独特的包装和形象。

生产与公司类似的产品需要秘密配方。然而,可口可乐公司一直对可口可乐饮料的生产方法保密(Kottasova 2014)。新进入者不可能复制产品,成为公司的主要竞争对手。新公司无法获得可口可乐饮料的秘密配方,这是进入的障碍。它阻碍了新公司进入印度利润丰厚的饮料行业。可口可乐已经巩固了与印度零售商和分销商的长期合作关系。这种情况使得新进入者很难使用折扣和其他针对零售商和分销商的策略。零售商和分销商与可口可乐瓶装公司建立了高度信任,这使得与饮料行业的新进入者签订协议变得困难。新进入者必须花时间与零售商和分销商建立良好的关系,这往往会使他们望而却步。他们还必须投资于开发成本高昂的新的配电系统。因此,可口可乐可以保持其份额,而不会有新进入者缩小市场的风险。

替代产品或服务的威胁

替代产品是指那些看起来多种多样,但可以用来满足与另一种商品相同需求的商品。替代品的存在限制了该行业的回报,因为它们限制了行业内公司可以盈利的最高价格。可口可乐产品的大部分替代品是百事可乐生产的饮料、果汁、瓶装水、运动饮料、咖啡和茶。随着消费者向健康消费的趋势发展,运动饮料和瓶装水在印度越来越受欢迎。根据Euromonitor(2018)的一份报告,这些饮料的广告宣传比可口可乐提供的软饮料更健康。茶和咖啡都是有竞争力的替代品,因为它们提供咖啡因,消费者可以用它们代替可口可乐的产品。印度消费者越来越多地消费特色咖啡,这一点很明显,因为越来越多的咖啡店提供不同口味的咖啡来吸引顾客。根据健康问题,消费者更容易从可口可乐产品转向替代品(Galande 2017)。百事可乐等主要竞争对手的产品供应情况表明,消费者有多种选择。此外,更健康的近距离替代品的供应意味着消费者可以迅速地从可口可乐产品转向替代品。

顾客议价能力

买家在这个行业中至关重要,因为他们可以压低价格,讨价还价,让竞争对手互相竞争。购买者在购买制造商相当大比例的产品或服务时尤其强大(Harvard Business Review 2018)。在替代供应商众多的地方,客户也很有影响力。在印度,可口可乐产品的购买者主要是大型杂货店、餐馆和折扣店。这家公司把饮料分发到这些商店,然后分发给消费者。购买者通常购买大量的饮料,这使他们能够以相对较低的价格购买。他们有更高的谈判能力,因为他们正在大量购买。与那些少量购买的人相比,他们能够讨价还价,争取更多的折扣。最终消费者通常购买少量的饮料,这降低了他们的议价能力。消费者并不集中在印度的特定市场,这使得他们不可能对产品产生更广泛的影响。

然而,可口可乐和百事可乐之间的差异程度很低,因为这两家公司销售的口味几乎相似(甘地,2014年)。因此,消费者有可能从可口可乐产品转向竞争对手的产品。消费者甚至是大型零售商都不可能对可口可乐产品进行后向整合,从而使公司对产品有更多的控制权。然而,随着印度消费者购买可口可乐饮料的人数减少,消费者的议价能力可能会因为需求的下降而增加。消费者需求的转变是由于人们对健康产品的消费和提供特定饮料的替代品的重视。达夫和菲尔普斯(2016)的一份报告显示,越来越多的消费者从高端专卖店购买健康饮料。这一现象可归因于不仅在该国而且在全球范围内开展的健康和健康运动。因此,越来越多的消费者正从饮用碳酸可乐转向低热量碳酸饮料和其他健康饮料。

供应商议价能力

供应商可以通过提高价格或降低购买的产品和服务的价值来影响一个行业(Peng 2008)。主要供应商包括装瓶设备制造商、二次包装供应商和配料供应商。在印度,主要原料和其他必需品的供应商数量适中。他们对公司的权力有限。此外,糖和其他化学品是商品,因此它们不需要特定的供应商。只要供应商能满足商品的规格,他们就无所谓了。此外,供应商没有足够的资源来进一步融入饮料行业。然而,这个行业对供应商是有利的。他们可以利用金融服务来扩大和提升他们的活动。随着供应商扩大业务,他们提高了议价能力。此外,供应商不需要高技能劳动力。印度劳动力密集型企业(2016年印度劳动力密集型企业)。该公司的设备供应商也提供类似的产品。由于工具供应商的数量并不短缺,公司可以很容易地更换供应商。

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行业竞争

根据Rais、Acharya和Sharma(2013)的数据,该国充气饮料市场价值15亿美元,而果汁饮料市场贡献了2.5亿美元。来自竞争对手的巨大压力是该公司在印度饮料行业遭遇的最大竞争。可口可乐公司、百事可乐公司和Parle Bisleri有限公司是印度市场的主要参与者。2010年,这三家公司在印度的市场份额合计为71.7%(Statista 2018)。尽管可口可乐公司的市场份额最大,达到33.7%,百事公司紧随其后,2010年的市场份额为28.3%。百事公司仍然是可口可乐公司的主要竞争对手,两家公司在国内长期处于优势争夺战中。

调查结果

分析结果

新进入者的威胁

世界银行(2018年)的一份报告显示,印度人口约13亿。有了这样的人口,公司就想进入市场,利用现有的市场。然而,可口可乐公司、百事可乐公司(PepsiCo Inc.)和Parle Bisleri Ltd.)主导了市场,这使得小公司不可能成功。这三家公司控制了大约71.7%的市场份额,剩下的公司只剩下28.3%(Statista 2018)。由于可口可乐公司控制了大部分市场,新进入者不可能在饮料行业获得成功。这家公司多年来在印度成功地建立了一个强大的品牌。大多数饮料消费者都忠于可口可乐品牌。这家公司在印度市场上花了很多资源做广告。由于其全球业务,可口可乐公司设法以相对较低的成本推广其产品。新进入者必须投入大量资金来培养这种忠诚度。这些公司可能没有这样的资源可供使用。因此,可口可乐公司凭借其发展起来的客户忠诚度成功进入印度市场。

此外,饮料行业需要一个强大的分销系统。制造商需要建立一个强大的分销链,使产品能够到达消费者手中。分销通常涉及小型和大型零售商,他们分销给消费者(Oxfam America 2016)。可口可乐公司与零售商和分销商建立了良好的关系。它成功地建立了一个强大的链条,使产品能够以合理的价格有效地到达最终消费者手中。对于新进入者分销他们的饮料,他们必须投资开发一个分销渠道。他们应该拥有大型卡车、仓库和劳动力,以便与可口可乐的产品竞争。这种投资是大多数新进入者无法承受的。新公司剩下的选择是利用现有的零售商和分销商。然而,可口可乐公司与现有零售商和分销商之间存在着良好的关系。因此,对于零售商和分销商来说,信任新进入者是一个挑战。

替代产品或服务的威胁

可口可乐公司在印度的竞争对手已经成功地为可口可乐公司提供的产品制造了替代品。此外,还有一系列的替代品正在这个国家流行起来。强调消费健康软饮料可以减少公司的市场占有率。越来越多的印度人开始意识到消费健康产品的必要性(加拿大,2013年)。此外,越来越多的印度人正在消费茶和咖啡,而不是碳酸饮料(Sundaresan 2018)。这些替代品的供应减少了可口可乐产品在该国的销售。随着消费者从可口可乐产品转向替代品,替代品的威胁非常大。

顾客议价能力

可口可乐公司既有小规模的消费者,也有大规模的消费者。大规模的购买者包括大量购买产品的零售商和分销商。它们具有较高的议价能力,可以议价。然而,最终消费者的议价能力较低,因为他们购买的产品数量较少(Haucap等人,2013年)。由于消费者分布在印度各地,他们不可能直接向公司行使议价能力。然而,替代品的可用性意味着消费者可以轻松地消费竞争对手的产品(Cuellar-Healey&Gomez 2013)。因此,虽然最终消费者购买的数量很少,但由于有替代品,他们有某种形式的议价能力。消费者可以选择竞争对手提供的软饮料。因此,尽管顾客似乎没有多少购买力,但如果顾客决定消费替代产品,公司可能会损失收入。

供应商议价能力

可口可乐公司成功地在印度饮料行业取得了成功,因为供应商的议价能力很低。公司的供应商对公司的经营有最低限度的控制权。关于商品,公司可以从众多供应商处获得。这些不需要特定的供应商,因为它们在市场上很容易买到。该公司还有其他设备供应商,这意味着它不必依赖指定的供应商。虽然供应商可以获得金融服务并扩大业务,但由于公司有许多替代方案,他们不可能有更大的议价能力。公司设法对供应商施加控制,因为他们无法向前整合到饮料生产中(Dubas 2016)。由于供应商的议价能力较低,公司可以很容易地转换供应商,使其运营成本最小化。

行业竞争

印度饮料行业利润丰厚,达17.5亿美元(Rais、Acharya和Sharma,2013年)。因此,在印度,饮料行业的竞争是激烈的,因为公司竞争控制市场。可口可乐公司面临来自百事公司(PepsiCo Inc.)和Parle Bisleri Ltd.的激烈竞争。这些公司提供的产品与可口可乐公司生产的产品几乎相似。尽管可口可乐是市场领导者,百事公司紧随其后。这些公司为了繁荣的市场竞争,用不同的手段吸引顾客。

对调查结果的解释

印度市场对新进入者的威胁很低,这意味着可口可乐公司可能会继续主导软饮料市场。现有的分销和存储网络意味着该公司拥有规模经济,使其能够以可承受的价格销售其产品。新进入者无法进入广阔的市场意味着可口可乐公司可以维持现有的市场。公司于1993年重新进入印度市场后,继续打造自己的品牌(普华永道,2013年)。印度市场强大的品牌意味着该公司享有消费者的忠诚。

在营销和推广活动方面的大量投资使公司能够提高对其产品的认识(团队2016)。考虑到替代品的巨大威胁,该公司可能会继续将客户流失给竞争对手。对健康产品消费的重视可能会导致更多的消费者选择低卡路里的碳酸饮料,而不是可口可乐公司提供的高热量碳酸饮料。此外,在印度,茶和咖啡作为替代饮料的出现,可能会使软饮料市场萎缩,并导致主要饮料制造商的收入损失。此举最终可能会对公司的销售产生不利影响。

尽管印度最终消费者的议价能力仍然很低,但替代产品(尤其是茶和咖啡)的出现对该公司构成了巨大威胁。这些替代品增加了消费者的议价能力,他们可以很容易地在公司不听从的情况下转向这些产品。此外,竞争对手提供的替代产品的可用性为消费者提供了广泛的产品。消费者有广泛的软饮料选择,这增加了他们的议价能力。公司必须解决消费者提出的问题,以避免他们输给竞争对手和其他替代产品。

对于供应商而言,低议价能力意味着公司可以以相对较低的成本获得原材料和其他成分。众多供应商的可用性意味着公司可以在供应商之间进行转换,从而以经济划算的价格获得高质量的供应。软饮料行业的竞争依然激烈。尽管可口可乐公司控制了相当大的市场份额,但它面临着来自其他提供类似产品的公司的激烈竞争。这家公司的生存取决于它在设计吸引更多客户的同时保持市场份额的能力。我们必须认识到主要竞争对手,特别是百事公司(PepsiCo Inc.)和Parle Bisleri Ltd.)带来的压力越来越大。激烈的竞争意味着公司需要迅速响应消费者的需求。对于可口可乐来说,与消费者保持联系以解决他们的问题是至关重要的。

建议

根据Taneja、Girdhar和Gupta(2012)的研究,印度是世界上最有前途和增长最快的经济体之一。这个国家拥有庞大的消费群体,拥有相当大的消费能力。印度市场的开放使跨国公司得以进入。该国饮料行业的潜力意味着,更多的公司将试图进入市场,利用庞大的消费群体。可口可乐公司在软饮料市场占有不到40%的市场份额。此外,可口可乐和百事公司在充气饮料领域的市场份额一直在输给当地竞争对手(Malviya 2017)。以下三项建议将有助于公司增加在印度市场的份额。

主要发现 改进的途径
1 增加非碳酸饮料的产量
  • 目前,该公司的投资组合主要是充气饮料。它需要加气饮料和不加气饮料各占一半。目前,该公司的投资组合主要是充气饮料。
  • 印度越来越多的消费者越来越意识到需要喝更健康的饮料。如果公司不改变方法,可能会失去相当多的客户群。公司应引入更多的水果和乳制品饮料,将充气饮料的比例从70%提高到50%(团队2017)。
  • 纳斯达克(2017)的一份报告显示,在过去的15年里,碳酸饮料的贡献率从90%下降到70%。报告进一步指出,从2025年到2030年,加气饮料的贡献率将从70%进一步下降到50%。这一趋势表明,公司需要更多地关注非充气饮料
  • 尽管在印度,碳酸饮料板块以5%的速度增长,但非碳酸饮料类的增长率更高(纳斯达克2017年)。
  • 印度的非碳酸饮料市场潜力巨大,该公司应该给予这一领域更多的关注。为了避免失去一个不断增长的市场,有必要在生产更健康的饮料方面加大投资。这家公司可以利用其已有的品牌推出更健康的饮料
2 产品创新可以使竞争最小化
  • 印度饮料业的发展吸引了众多公司。百事公司(PepsiCo Inc.)和其他本土制造商的竞争十分激烈。尽管可口可乐是印度的市场领导者,但其他公司仍在努力吸引更多的客户。
  • 可口可乐公司应该拥抱产品创新,以尽量减少竞争。它必须在适应市场变化的同时,认识到消费者的需求和愿望。根据Mayureshnikam和Patil(2018),产品多样化是可口可乐在印度成功的关键。
  • 此外,该公司应加强在印度的营销,以保持现有市场。不做广告和促销会削弱它的品牌。
  • Abbasi(2017)指出,可口可乐应采用细分策略。细分市场是指具有共同特征的一群消费者。
  • 该公司应根据目标受众的需要定制广告和促销活动。例如,当向印度年轻人做广告时,公司应确保信息能吸引这些受众。同样,公司也应该针对老年人做广告。这一举措将使该公司能够接触到更广泛的受众
  • 根据Abbasi(2017),印度是一个年轻的国家,人口平均年龄不到38岁。因此,公司应该为年轻一代量身定做更多的广告,以获得更多的销售。
有必要授权零售商和分销商
  • 零售商和分销商是公司的重要资产,因为他们使公司能够接触到最终消费者。没有零售商和分销商,公司就无法有效地接触到最终消费者。
  • 根据Abbasi(2017),可口可乐的配送链使公司控制了较高的市场规模。强大的分销网络得益于公司与时代发展的良好关系。然而,需要在零售商和分销商身上投入更多的资金,以确保忠诚度的持续
  • 公司应继续向零售商和分销商提供产品的免费运输服务。
  • 该公司还应增加折扣,让零售商赚取更多利润。
  • 它还应继续欢迎更多的零售商进入分销系统,以便有可能打入印度市场。
  • 建立一个更强大的分销渠道将阻止新的市场进入者,因为他们无法轻易进入市场。

工具书类

Abbasi H 2017,可口可乐营销策略:概述,KAAV国际经济杂志,第4卷,第2期,第194-199页。

阿尔伯特·PJ,韦尔汉尼·P和罗尔夫·T(eds)2013年,全球扶贫:一本案例书,斯普林格科学与商业媒体,柏林,德国。

加拿大,2013年,印度软饮料市场:消费者喝什么?为什么?加拿大,伦敦,英国。

变革解决方案,2016年,打破产业链:软饮料行业指南,改变解决方案。

Cuellar Healey S和Gomez M 2013年,营销模块4:竞争对手分析纽约康奈尔大学

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杜巴斯MF 2016,可乐战争案例研究,新南威尔士大学机械工程学院,悉尼,澳大利亚。

达夫和菲尔普斯,2016年。行业见解:食品零售行业见解,达夫和菲尔普斯,纽约,纽约。

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甘地K 2014,可口可乐和百事可乐品牌个性研究:印度市场的比较分析。国际管理与社会科学概念杂志,第2卷,第2期,第2357-2787页。

哈佛商业评论2018,竞争力量如何塑造战略,网状物。

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Taneja G,Girdhar and Gupta N 2012,全球品牌在印度市场的营销策略。艺术、科学与商业杂志,第3卷,第3期,第71-78页。

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可口可乐公司2018,我们公司,网状物。

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