英国dissertation代写_英国essay代写_英国essay范文

思科系统公司:领导组织变革

介绍

领导力是私营和公共部门组织运作的基本要素(Ricketts&Ricketts 2011)。此外,在组织努力实施变革以达到期望的竞争力水平时,领导力是必不可少的(阿尔比2007年)。本文评估了领导在促进组织变革中的作用。本文考虑了组织变革的不同概念、刘易斯变革模型、转型过程和科特的八个步骤。

我们会写一个习惯思科系统公司:领导组织变革专门为你准备的
仅供14.00美元 $11,90/页
308在线认证作家
了解更多

此外,本文还评估了如何在变革管理中取得成功,技术在引导可持续变革中的作用,以及发起变革和变革代理人的作用。为了更好地理解真实的商业环境,本文分析了思科系统公司的案例,该公司通过整合并购的概念,在经营上进行了一些改变。

文献综述

Lewin变化模型

为了解释其重要性,人们提出了不同的理论。一些理论包括权变理论、特质理论、行为理论和权力影响理论。目前,组织在高度不确定性的环境中运作(Roberts&Hanna 2012)。商业环境变得不可预测,这给组织的管理团队带来了重大挑战。

企业正面临来自不同宏观环境力量的压力,如技术、经济、政治、社会和法律力量(Needle 2011)。此外,组织也面临来自内部商业环境的挑战(Brown&Humphreys 2005)。尽管如此,公司的管理团队仍负有使股东财富最大化的信托责任(Anderson 2012)。只有当一个组织能够最大化其盈利潜力时,这一目标才能实现,而这可能会受到来自内部和外部商业环境的变化的阻碍(Pablo&Javidan 2004)。

Ulijn(2010,p.1)认为变革“是永恒的,预见变革并迅速、负责任地作出反应的组织领导者是成功的”。Ulijn(2010)进一步认为,预期变革的组织领导者更有可能取得成功,因为他们成为各自行业的领导者。另一方面,对变化反应灵敏的公司被迫适应变化。组织越来越注重领导力,以寻求长期成功(Nelson&Quick 2011)。

在过去的几十年中,变革管理的概念在组织中获得了显著的意义。然而,管理变革的过程因变革的性质、组织的性质和涉及的人员而异(Bissoondoyal 2006)。有效管理变革的组织在未能管理变革的组织中实现长期生存(奥克兰,2003年)。

在管理变革的最关键的方面中,涉及到的人对预期变革的理解程度。库尔特·莱温提出了一个三阶段模型,试图解释这种变化。Lewin的模型包括三个主要步骤,包括解冻、变更和再冻结(Blanchard&Miller 2012)。该模型假设理解这三个步骤可以帮助组织努力实现期望的改变。本文对这三个阶段进行了说明。

把你的
任何主题的100%原创论文
只要3小时
了解更多

解冻阶段以人类行为理论为基础,从文化影响和观察学习中发展而来。解冻阶段主张组织应该整合新的力量或消除影响当前人类行为的因素(Alvesson 2002)。根据Lewin的变革模型,一些变革的驱动力包括竞争、组织规模的增长、技术的变化和利润水平的下降。

另一方面,制约因素包括员工的态度、缺乏培训、组织文化和管理技能(Bryman&Bell 2007)。解冻阶段关注的是激励追随者接受预期的改变。在解冻阶段,组织的管理团队应将预期的变更传达给相关利益相关者(Bauer,Duffy&Westcott 2006)。随后,解冻阶段需要指出组织运作过程中存在的差距。此外,解冻阶段的重点是减少对变革的阻力(Yue 2008)。

下一步是指变革阶段,这包括改变组织认定的对组织长期生存的限制。变革过程中涉及到的一个方面是培养实施所需变革所需的新态度或行为(Burke 2011)。McDonald、Coulthard和Lange(2005)断言,变革阶段需要评估预期的变革,并确定为推动变革而采用的最有效机制。决定最终结果的评估是否是最重要的意图。实施变革时要考虑的因素之一是培养新的行为和态度。

重新冻结-这一阶段包括通过制定适当的组织机制、政策和规范来巩固变革。此外,重新冻结的步骤需要培养一种牢固的关系,在员工中培养一种新的身份和自我概念。

科特的八步曲

大多数变革努力,尽管他们的意图是改善组织的结果,却导致内部利益相关者产生冷淡的感觉。随后,大多数这样的结果都失败了(Straub 2007)。Kotter认为,由于没有认识到变革是一个过程,组织在激励变革的努力中失败了。随后,为了达到预期目标,变革会经历一个全面的过程(Chao 2007)。各个阶段是相互依存的,可能需要很长时间。了解变化的各个阶段对于促进结果至关重要(Stahl 2005)。Kotter开发了八个主要步骤,组织在寻求实现变革时应采取这些步骤,如本文所述。

创造紧迫感

一个组织的管理团队应该对外部环境进行全面的分析,以确定竞争的激烈程度。分析应侧重于识别潜在的市场机会和风险。在分析之后,组织领导者应该激活必要的组织力量,以激发员工的紧迫感。

建立指导联盟

这一步需要组成一个内部利益相关者小组,他们有能力领导组织变革。这个小组应该由来自不同部门的经理组成。此外,组织领导者应该激励团队成员以团队的形式工作。

我们会写一个习惯
思科系统公司:领导组织变革
专门为你准备的!
拿到你的第一篇论文15%折扣
了解更多

创造愿景

组织领导者应该为变革制定一个清晰的愿景,以培养对预期变革的积极看法。建立愿景有助于培养朝着预期变革的积极形象。此外,一个组织的管理团队应该考虑制定最佳策略来实现预期的结果(Stahl&Mendenhall 2005)。

传达愿景

组织领导者必须确保高度参与变革过程。员工参与的方式之一是整合一个全面的沟通计划。应整合不同的沟通媒介,以确保所有内部利益相关者得到充分的信息。在承担it沟通角色的过程中,指导联盟还应注重培养员工的新行为。

消除障碍

Siraj Blatchford和Manni(2007)断言存在着不同的障碍,这些障碍可能会阻碍变革的成功实施。组织领导者应该识别可能的障碍,例如员工的阻力,并确定消除这些障碍的最有效的方法。例如,组织领导者可以通过将一些变革举措授权给较低级别的员工,将阻力降到最低。

此外,一个组织的领导者也可以通过改变现有的组织结构和系统来消除变化,这可能会破坏愿景的实施过程。除此之外,Kotter还认为,组织领导者可以通过鼓励员工勇于承担风险、将非传统理念融入组织的运作过程,从而增强员工对变革的行动能力。

建立短期胜利

为了对期望的变革形成积极的态度,组织领导者必须激励员工,例如奖励他们的成功。此外,组织领导者应该培养明显的绩效改进。

巩固变革

组织领导者必须考虑改进已实施的变革系统、政策和结构。这将有助于消除与愿景不符的政策。对于组织领导者来说,考虑提拔致力于实施变革的员工也是至关重要的。此外,组织领导者应该考虑通过采用新的变革主题来改进变革过程。

使新方法制度化

这一阶段需要建立企业成功水平和新员工行为之间的明确联系。此外,对于组织领导者来说,考虑培养继任的最有效方法是至关重要的。

不知道你能不能写
思科系统公司:领导组织变革你一个人?
我们可以帮你
仅供14.00美元 $11,90/页
了解更多

案例研究;思科系统

思科系统公司自1984年成立以来,在信息技术行业取得了最佳的市场地位(Paulson 2001)。公司的成功源于采用有效的增长战略,如组建并购公司(Bruner 2004)。到2009年,思科系统已经收购了超过125家公司。随后,该公司使其产品和服务多样化。此外,该公司还获得了充分的竞争优势(Saee 2007)。通过整合收购战略,思科提高了创新能力,从而提高了创新和开发下一代产品的效率。2004年,该公司以29亿美元收购了Starent Networks。

该公司的收购策略遵循的理念是,将并购作为提高其智力资产的一种途径(思科系统公司为了成功实施与合并和收购相关的变革,思科的管理团队确保了成功的过渡。

公司管理团队关注的一个方面是流行的组织文化。公司的管理团队在思科和目标公司之间进行全面的文化分析,以确定两个组织之间的文化契合程度。Jeffery(2008)认为,实施文化契合可以最大限度地降低员工抵制的可能性。

此外,公司还确保两家公司的员工之间建立了密切的工作关系。这一目标是通过建立一个由两个组织的员工组成的团队来实现的(Gertsen,Torp&Soderberg 2004)。此外,公司采取选择性整合流程,员工负责确定内部组织领域,这些领域将明确运作,哪些领域将被合并(Finkelstein 2009)。Cisco Systems认识到持续学习对于成功进行并购的重要性,这有助于公司成功收购采用不同运营模式的公司(Thomas 2000)。

思科系统致力于建立高度的员工参与度。随后,公司确保合并后新实体中75%的最高管理职位分配给被收购公司的员工。随后,公司在员工中培养了清晰的组织愿景意识(Higgs 2008)。

除此之外,Cisco Systems还集成了一个全面的奖励系统来管理变革。例如,该公司向员工提供新实体的股票期权,这些期权转换为股票。这在培养员工的积极态度方面起着重要作用(Pfeifer 2002)。随后,组织认同程度显著提高(Sarala 2004)。此外,思科在提升员工满意度和员工满意度方面发挥了重要作用。

分析

成功实施变革

上述案例研究表明,思科系统公司在通过并购实现变革方面取得了成功。Sadri和Lees(2001)断言,组织变革是一个组织长期成功的关键因素。思科系统成功实施变革的原因有很多。Gitelson、Bing和Laroche(2004)认为,组织管理层必须确保成功管理变革,这可以通过整合多个方面来实现。

首先,组织的管理团队必须了解员工对变化的反应。Hackett(2009)认为,大多数人在涉及变化的情况下都会感到焦虑。随后,他们倾向于抵制变革(Pfeifer&Sutton 2001)。为了成功实施变革,组织的管理团队应该评估员工抵制的可能原因。此外,组织领导者应该培养与员工充分的互动。这种互动促进了成功实施变革的可能性。Chew、Cheng和Petrovic Lazarevic(2006)认为,与员工的互动能够使组织管理者收集到关于组织运作的足够知识。

第二,组织领导者必须认识到实施变革过程中的复杂性。因此,组织领导者应将变革视为一个复杂的过程,而不是一次性事件。此外,管理者应确保不跳过上述步骤(Goudreau 2010)。因此,组织领导者应该培养高度的耐心。

除此之外,成功实施变革还需要组织领导者整合持续改进的概念(McLaughlin&Kaluzny 2006)。这将有助于处理与变化相关的复杂性(Llopis 2013)。例如,并购等预期的变化可能会导致员工之间的冲突。为了应对这种情况,组织领导者应采用持续改进的概念,以实现预期的协同效应(Hofstede 2001)。

Frensch(2007)认为,组织管理者必须将变革管理专家的服务外包,以确保平稳过渡。专家们应该在早期阶段就参与进来,以便他们有机会全面了解客户的目标、目标和挑战(Gadiesh、Buchanan、Daniell和Ormiston,2005年)。组织领导者可以外包变革管理工作的公司包括普华永道,这是一家著名的咨询公司。

成功实施变革还需要组织领导营造一个有利于员工之间工作的环境。组织领导者应该关注的问题之一是消除员工之间因文化差异而产生的冲突(Mercer 2006)。

随后,组织领导者应该了解员工之间普遍存在的文化差异。此外,组织领导人应促进部门间的高水平互动。这种互动的意义在于,成功实施变革的程度取决于员工之间的互动程度(Mohibullah 2004)。

Galpin和Herndon(2003)断言,预期的改变应该有助于组织的长期成功。因此,组织领导者应该建立一个高绩效的工作环境(Marmeut 2008)。变革管理主体应倡导建立有效的绩效管理体系。组织领导者应该考虑的一些方面包括员工认可、员工职业发展和培训(Liew 2009)。

技术在管理变革中的作用

目前,商业环境的特点是高度不确定性。随后,组织领导者必须确保成功地整合变革。为了提高变革管理过程中成功的概率,组织领导者应该整合必要的技术。

Hewitt(2009)认为,在变革过程中,技术作为驱动力,有助于提高运营效率。例如,变更过程可能需要开发新产品,以达到员工期望的满意度。为了成功开发新产品,组织可能需要整合有效的运营管理概念,如精益管理。

然而,成功实施精益运营要求企业的管理团队采用有效的技术,如准时制运营(Shim&Siegel 2009)。为了成功地整合这些技术,组织领导者必须采用有效的技术,例如准时库存管理系统(Calloni,De Montgros,Slagmulder,Wassenhove&Wright 2005)。

技术对于创造一个支持环境来实现期望的改变是至关重要的。此外,参与变革过程的各种利益相关者可以相互交流和协作(Carleton&Lineberry 2004)。为了成功管理收购过程,思科系统集成了电子数据交换技术。

该技术为参与采购过程的各方提供数据和信息共享。随后,企业可以进行转型过程。在变革过程中整合技术对于加强各利益相关者之间的沟通也是至关重要的。随后,一个组织可以在员工中建立一种共同的愿景(Silber&Kearny 2010)。

发起人和变更代理人在变更过程中的作用

实施变革是一个复杂的过程。随后,组织领导者必须整合不同的利益相关者(Sherman&Hart 2006)。一些利益相关者包括变革推动者和发起人。变更代理承担确保所需变更成功实施的责任。变革代理人有四个主要角色,主要涉及促进利益相关者之间的有效关系。

  1. 创造一个新的组织愿景——为了实现这一目标,组织领导者必须创造一个所有利益相关者都参与变革的环境。
  2. 管理利益相关者对变革过程的信心和信任
  3. 管理利益相关者的情绪,以便为期望的变革提供足够的支持
  4. 管理时间以确保在规定的时间内实施变更。

Jeffery(2000)认为变更发起人是指负责实施变更的最终责任的涉众。随后,变更发起人也被称为变更所有人。发起人有足够的权力合法化和监督期望的改变。变更发起人还需要确保实施变更的各方有充分的动机。除上述内容外,变更发起人还应确保涉众理解预期的变更。此外,受资助者应确保相关利益相关者支持变革过程。

结论

本文将变革视为一个组织努力实现所需竞争力的关键因素。然而,管理变更是一个复杂的过程。随后,大多数组织在寻求确保成功实施期望的变革时失败了。在努力实现预期增长的过程中,思科系统整合了并购概念作为其增长战略之一。自成立以来,思科系统已经收购了超过125家公司。

公司在收购过程中的成功来自于采用有效的变革管理战略。首先,公司确保所有利益相关者都参与到变革过程中。使公司的阻力最小化。此外,公司确保所有利益相关者理解预期的变革及其对提高组织成功的重要性。在实施变革的过程中,公司还整合了一套有效的薪酬体系。随后,该公司将员工流动率降至最低。

参考列表

阿尔比,2007年领导和文化对并购成功的重要性,托尔斯佩林。伦敦。

Alvesson,M 2002,了解组织文化,塞奇,纽约。

安德森,D 2012,组织发展:领导的过程组织变革,萨奇,伦敦。

Bauer,J,Duffy,G和Westcott,R 2006年,质量改进手册,ASQ Quality,纽约。

Bissoondoyal,U 2006,全面质量管理:一种实用的方法,新时代国际,伦敦。

布兰查德,K&Miller,M 2012,伟大的领导者成长;成为人生的领导者,Berrett Koehler出版社,旧金山。

Brown,A&Humphreys,H 2005,“公共部门管理中的国际文化差异:英国和埃及技术经理调查的经验教训”国际公共部门管理杂志,第8卷第3期,第5-23页。

布莱曼,A&Bell,E 2007,商业研究方法,牛津大学出版社,牛津。

布鲁纳,R 2004,应用并购,斯德哥尔摩Rutledge出版社。

伯克,W 2011,组织变革:理论与实践组织科学系列),萨奇,伦敦。

Calloni,G,De Montgros,X,Slagmulder,R,Wassenhove,L&Wright,L 2005,“库存驱动成本”,哈佛商业评论,第83卷第3期,第135-141页。

卡尔顿,R&Lineberry,C 2004,实现并购后的成功:利益相关者的文化尽职调查、评估和整合指南,John Wiley&Sons,纽约。

赵,S 2007,推进质量改进研究:挑战、机遇-研讨会总结,华盛顿国家学院出版社。

Chew,M,Cheng,J&Petrovic Lazarevic,S 2006,“管理者在实施组织变革中的角色,墨尔本餐饮业案例”,期刊全球业务管理,第2卷第1期,第57-68页。

思科系统公司:制造业并购整合2004年,斯坦福大学,伦敦。

芬克尔斯坦,S 2009,并购进展,纽约翡翠集团。

Goudreau,J 2010,如何像奥普拉一样领导,网络。

法国,2007年,并购的社会层面:合作并购后的关系,杜夫,悉尼。

Gadiesh,O,Buchanan,R,Daniell,M&Ormiston,C 2005,《首席执行官并购领导力新挑战指南》,战略与领导力,第3卷第3期,第13-18页。

Galpin,T&Herndon,M 2003,完成并购指南:支持并购的流程,乔西·巴斯,纽约。

Gertsen,M,Torp,J&Soderberg,2004年,国际文化层面并购,普伦蒂斯大厅,悉尼。

Gitelson,G,Bing,J&Laroche,L 2004年,文化对合并和收购纽约TAP国际公司。

哈克特,J 2009,文化契合的影响伦敦,米塞内。

休伊特,E 2009,全球并购交易与人力资本成功的关键报告,休伊特公司,纽约。

希格斯,M 2008,克服文化差异的问题建立成功国际管理团队伦敦,托尔斯佩林。

霍夫斯泰德,G 2001,文化的后果:比较价值观、行为国家机构和组织圣人,千橡树。

杰弗瑞,2000页,思科系统:在超级竞争中获取和留住人才市场华盛顿特区D&B公司。

Liew,J 2009年,员工培训:对教育培训部门的研究各种公司,通用图书,悉尼。

洛皮斯,G 2013,最成功的领导者每天都会自动做15件事,网络。

Marmeut,K 2008年,超越文化冲突:并购后的过程模型订单谈判蒙特利尔麦吉尔大学。

McDonald,J,Coulthard,M&Lange,P 2005,《成功并购计划:澳大利亚研究的经验教训》,商业与技术杂志,第1卷第2期,第1-11页。

McLaughlin,C&Kaluzny,2006年,卫生保健质量的持续改进,Jones and Bartlett Learning,牛津大学。

默瑟,W 2006,文化对并购的影响:做点什么,美世跨大西洋调查,华盛顿特区。

Mohibullah,R 2004,文化对企业并购影响的理论分析框架,约翰威利父子公司,纽约。

针,D 2011,上下文中的商业:商业及其环境简介,汤普森,伦敦。

Nelson,D&Quick,J 2011,ORGB学生,俄亥俄州森盖奇。

奥克兰,J 2003,全面质量管理:案例文本,巴特沃思海因曼,伦敦。

Pablo,A和Javidan,M 2004年合并与收购:创造一体化知识,威利·布莱克威尔,纽约。

保尔森,E 2001,思科内部:持续并购增长的真实故事,John Wiley&Sons,纽约。

Pfeifer,2002年,质量管理,汉瑟·韦拉格,伦敦。

Pfeifer,T&Sutton,R 2001年,确凿的事实,危险的半真半假和彻头彻尾的胡说八道,哈佛商学院出版社,波士顿。

Ricketts,C和Ricketts,B 2011年,领导能力;个人发展和事业成功,纽约德尔玛。

Roberts,K&Hanna,S 2012,成功的管理者的第一年经验,Rowman&Littlefield出版社,Lanham。

Saee,J 2007,当代企业战略:全球视角,新泽西州劳特利奇。

Sadri,G&Lees,B 2001,“发展企业文化作为竞争优势”。管理发展杂志,第20卷第10期,第853-859页。

萨拉拉,R 2004,文化整合对后习得的影响瑞典经济学院,赫尔辛基。

Sherman,A&Hart,M 2006年从A到Z的并购,纽约AMACOM。

Shim,J和Siegel,J 2009,运营管理《巴伦教育系列》,伦敦。

Silber,K&Kearny,L 2010年,组织智力;了解贵公司人力资源、培训和绩效咨询业务的指南旧金山,普菲弗。

Siraj Blatchford,I&Manni,2007年,早期行业的有效领导伦敦教育学院。

斯塔尔,G 2005,文化差异对并购的影响并购绩效提升,贾出版社,斯坦福德。

Stahl,G&Mendenhall,M 2005年,并购:管理文化和人力资源部,塞奇,新泽西州。

斯特劳布,T 2007,并购频繁失败的原因,杜夫,纽约。

Thomas,R 2000,《并购:不可调和的差异》,展望杂志,第一卷第1期,第29-34页。

Ulijn,J 2010,战略联盟、并购:文化的影响论成功企业,爱德华·埃尔加出版社,伦敦。

Yue,W 2008,“抵抗,变革的回声”,国际商业杂志和管理,第3卷第2期,第84-89页。

检查一下你的论文 的价格

在线客服

售前咨询
售后咨询
微信号
Essay_Cheery
微信