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卓越企业质量奖比较

介绍

卓越经营模式是一个框架,企业可以通过它来帮助集中其行动和理念,使之更具组织性和效率,从而提高绩效。这些模型应该能够将重点放在公司的所有方面以及对组织成功有贡献的最重要的因素上。

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主要概念或理论

其主要目的是促进各组织的卓越,以改善各国的经济表现。国家、地区和地方各级的奖励计划是为了表彰和庆祝组织在走向成熟时所取得的成就。组织和组织都在为一个世界级的组织和组织评奖。然而,一个独立的评估小组对多个组织进行评估,其中任何一个被评为“优秀”的组织都会获得该奖项(Mann 2014)。

在世界各地有几种型号在运行。其中最为人所知的是在美国运作的马尔科姆·波多里奇国家质量奖(MBNQ),以及在欧洲各国开展业务的欧洲质量管理基金会(EFQM)。

EFQM奖有八个核心概念,这是它的基础。这些理念包括以结果为导向、以顾客为中心、领导、事实和过程导向的管理。其他概念包括人的参与和发展、持续创新、学习和改进、企业社会责任(CSR)和伙伴关系发展。EFQM奖中使用的模型列出了九个标准,它们分为两类,即促成因素和结果。然而,使能者陈述了做事的标准,而结果陈述了目标结果和成就。

每年有六类组织获得波多里奇奖的认可,包括慈善组织、医疗保健、学习机构、中小企业、服务业和工业部门。该奖项使用各种标准来评价卓越(Inaki&Landin 2006)。这些标准是组织的绩效结果、战略规划、人力资源的管理和开发、关注顾客、信息、分析以及领导能力。

奖项的申请

欧洲质量管理基金会(EFQM)是一个全球性的基金会,总部设在比利时布鲁塞尔,但成员来自多个国家。它成立的目的是通过帮助各组织评估它们在改进和认可那些作为其他公司榜样的公司方面所做的努力,以促进欧洲公司的卓越。

美国国会在1987财政年度设立了马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖,以表彰拥有质量管理体系的公司。该奖项有两个主要目的,一是倡导将卓越的业绩作为竞争力的一个组成部分,另一个是促进分享成功实施的成功战略和战略应用所带来的优势的信息(Porter&Tanner,2003年)。

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卓越计划理念和动力的实质性分析

颁奖原则之间的相似之处

MBNQ和EFQM之间的第一个相似之处是它们都是非规定性的。事实上,这些模型都没有规定组织必须遵循的方式来实现卓越。卓越之旅对每个组织来说都是独一无二的。然而,这两个模型都有他们为评估组织而建立的标准。当根据上述任何一种模式评估任何组织是否获得奖励时,评估人员在其评估的所有组织中使用相同的标准(沃尼克大学,2009年)。

另一方面,这两种模式的目的是建立评估组织的卓越性和质量的标准,除了通过奖励表彰表现出色的组织外(Inaki&Landin 2006)。这些模型要求在自我评估中应用组织设定的标准,以帮助它们确定自己的优势和需要改进的领域。

MBNQ和EFQM以卓越的主要概念为基础。其目的是,依赖于既定概念的组织应该能够在其绩效方面取得成功。模型设定的基本概念为评估组织提供了标准(沃尼克大学,2009年)。这些模型使用这些标准来评估组织是如何通过推动优秀概念的原则来改进的。

两者之间的一个长期的相似之处在于,它们都主张持续改进,以此作为实现可持续卓越的一种途径。事实上,这些模型的目的是建立一个学习型组织。这些模型的原则是,改进和成功之旅最终对一个组织来说比赢得一个奖项更重要(Krivokapic&Petropoulos 2006)。

这两种模式都采用了整体方法。这些模型识别了被评估为一个整体结构的组织的各个部分,这意味着在安排的每一部分中发生的短缺必然会对整个计划的其他部分产生影响。模型几乎不同意每个组织都有不同的方面。因此,模型集中在比所有部件都大的整个布置上。这一论点建立在这样一个事实上:模型的主要目标是卓越的未删节的分类,而不仅仅是它的一个片段(Inaki&Landin 2006)。

这些模型之间的差异

这些模型的标准差别不大。例如,EFQM有九个维度,其标准是基于这些维度的。前五项被称为使能因素,说明了组织内部如何开展工作,包括产品和服务、资源和流程、人员、战略和领导力(Krivokapic&Petropoulos 2006)。最后四个说明了使能器实现的目标,包括关键结果、社会、人员和客户。

另一方面,MBNQ模型有七个评估来源。第一个是领导力,它评估最高管理层如何努力实现组织质量。战略规划是第二步,包括寻找组织为实现卓越而建立的战略机制。第三个标准显然是基于市场和客户。该步骤侧重于组织收集客户和市场数据的方法(Biekzadeh&Dodange 2012)。

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第四个基础是信息和分析。在大多数情况下,标准用于评估一个组织在获取数据时使用的标准以及它如何利用累积的信息。第五个标准涉及人力资源管理过程,而第六个阶段涉及过程管理。第五个基础关注员工如何参与各种旨在为组织实现卓越的过程。第六个方面更多地涉及记录过程和工具的方法,这些方法用于确保质量的提高。MBNQ的最后一个焦点是业务结果。这一阶段的重点是几个绩效衡量指标,以说明卓越之旅(Biekzadeh&Dodange 2012)。

批判性分析与个人意见

通过对模型设定的标准的分析,很明显,MBNQ将更多的注意力放在组织对其成功做出贡献的几个方面,而不仅仅是成功本身。然而,另一方面,EFQM同样强调使能因素和结果。MBNQ还关注组织获取关键信息的方式以及它们如何分析和利用这些信息。EFQM不太注重信息。证据也来自使用的标准(Inaki&Landin,2006)。例如,Inaki和Landin(2006)发现MBNQ专注于客户和市场,以此作为实现预期结果的动力。然而,EFQM将市场和客户作为组织在质量和卓越方面所取得成就的最终结果。

同样值得注意的是,EFQM不仅注重结果,而且注重从“促成因素”到“结果”的整个流程的卓越性。这个断言意味着it(EFQM模型)非常关注转换过程(Inaki&Landin,2006)。另一方面,MBQN侧重于管理中有助于实现结果的相关实践。

所讨论的每种方法都有其优点和局限性。事实上,每个组织在考虑评估方法时都应考虑这些因素。事实上,需要考虑的两个重要方面是所需资源和学习质量。更先进的组织和个人学习需要更多的资源,即使有时会导致收益递减。

获奖的成本效益分析

无论他们是否意识到一个优秀的研究机构通常都能获得一个优秀的商业模式。显著的回报包括创造知识和发明、满足工人、客户、管理成功、效率、产品一致性和商业绩效发展。即使一个组织没有得到所有这些好处,它也会得到评估其绩效的标准,并将其与其他组织或世界设定的标准进行比较(Mann 2014)。

例如,EFQM可以帮助一个组织取得出色的结果。最可实现的结果包括金融稳定、运营的有效性和效率、促进创新和不断渐进的变革。此外,采用EFQM模式的公司夸耀自己对组织中的每个人都有一个共同的目标,以及实现客户的满意度和忠诚度。公司评估报告也有助于公司进一步了解其优势领域以及需要改进的领域,以实现更好的绩效(Mann 2014)。通过良好的实践分享,该组织还可以向其他人学习,如果该组织最终入围该奖项,它将确保获得大量宣传,这将有助于其市场营销。

MBQA同样帮助组织发展战略思维,将客户需求、资源、人员和流程整合在一起,确保即使在现代挑战性市场中也能获得高质量的结果。MBQA对公司影响的一个例子可以用Branch Smith Printing来演示,后者是获奖者之一。该公司在90年代中期采用了MBQA标准。因此,MBQA模式使他们能够将公司发展为一个管理不善的家庭企业,使其达到专业化的管理水平,从而保证了企业业绩的大幅提升。例如,在1997年至2001年间,他们将客户群从91个扩大到167个。在同一时期,该公司还设法使其市场份额增加了三倍,从而使其销售额增加了72%(Krivokapic&Petropoulos,2006年)。这些显著的业绩发生在同一行业的其他公司在全球的销售额都在下降的时候。

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另一项研究也被用来比较MBQA和其他基准组织的获奖者。对两类组织在获奖前五年和获奖后五年的业绩进行了比较。几个变量,包括市场份额,收入,资产回报率,以及销售增长,纳入研究。研究结果显示,获奖前各组织的表现并无显著差异。然而,这项研究的一个显著发现是,在获奖后的一段时间里,这两个类别之间存在显著差异。例如,研究结果表明,获得奖励的公司在业绩上有所改善,这表现在资产回报率、销售收入和营业收入上(Porter&Tanner,2003)。

结论

正如研究中讨论的结果所显示的那样,任何时候一个组织接受了一个卓越的商业模式,就必须感受到变化。所有尚未采用任何模式的组织都应努力做到这一点,以确保它们在其业务领域取得卓越成就。

工具书类

Biekzadeh,M&Dodange J 2012,“主要业务卓越框架回顾”,工艺技术教育管理,第7卷,第3期,1386-1393页。

Inaki,H&Landin,G 2006,“ISO 9000和EFQM动机的德尔菲研究”,国际质量与可靠性管理杂志,第23卷,第7期,第807-827页。

Krivokapic,Z和Petropoulos G,2006年,iso9000:2000质量体系标准与汽车相关标准及TQM模式(MBNQA和EFQM)的概述与比较,罗马尼亚亨内多拉工程学院。

曼恩,R 2014,卓越业务工具,网络。

波特,L&Tanner S 2003,评估业务卓越性,劳特利奇,牛津,英国。

华尼克大学2009,卓越模式:比较与关系,网络。

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